english version карта сайта обратная связь

Как осуществлять продажи в ситуации, когда клиенты отвечают «покупать не будем» в стране кризис?

Нынешний кризис имеет как экономический, так и психологический аспекты.

Как отличить, когда кризис действительно является причиной отказа от ситуации, когда это просто удобная отговорка?

Как убедить клиента в том, что и в кризис надо жить, а стало быть: покупать рекламу, развиваться, искать новых клиентов и т.д.

Чем удержать постоянных клиентов на спаде рынка?

Как повышать тонус собственной команды продаж, когда они постоянно получают отказы со ссылкой на кризис?

Менять ли ценовую политику? Давать ли больше бонусов? Как удержать объем продаж?

Как правило, большинство людей не задумывается над сутью, причинами и последствиями кризиса, а наслушавшись мрачных прогнозов СМИ в духе «кризис затронул всех», просто впадают в панику и начинают вести себя соответственно. Простое население в крайнем варианте бежит в магазин и закупает соль и спички  (что можно отнести к разряду генетической памяти, хотя уже и совершенно иррациональной).
Руководители и собственники первым делом начинают сокращать затраты. Самое простое решение: сократить часть персонала (тем более что иногда кризис является благовидным предлогом для давно вынашиваемых мечтаний о необходимости избавиться от некоторых сотрудников); свернуть новые направления деятельности, куда еще не вложено много средств; избавиться от излишков площадей; отменить планы по модернизации оборудования и т.п. Довольно часто такие меры идут только на пользу бизнеса, так как повышают его эффективность в целом. Однако, нередки случаи, когда вместе с водой выплескивается и младенец. Поэтому, чтобы понимать, что идет на пользу бизнесу, а что наносит вред и после кризиса аукнется еще не раз, важно попытаться лучше разобраться в ситуации и её влиянии на конкретную фирму. Ведь даже глобальный кризис совершенно по разному влияет на разные отрасли, компании разного размера, с разной структурой капитала и т.д.

В России кризис проявляется в большей мере в банковском секторе. Банки испытывают дефицит ликвидности и соответственно сокращают выдачу кредитов. Для обычного среднего предприятия получить кредит в банке очень сложно, а иногда и невозможно.

Таким образом, те компании, у которых доля заемных средств в обороте была велика, неминуемо испытывают трудности. Им негде взять деньги на закупки. В итоге оборот снижается и компании вынуждены экономить на всем. Это экономическая составляющая кризиса.

Но даже и те компании, которые не нуждаются в кредитах и развиваются исключительно на собственные средства, столкнулись с трудностями. Только их трудности уже не с закупками, а с продажами. Поддавшись общим паническим настроениям, просто на всяких случай, даже если особой необходимости в этом нет, предприятия начинают экономить и сокращают расходы.

Тем более, что особой логики в этом нет, т.к. в ситуации кризиса обычно гораздо выгоднее тратить, нежели копить, так как накопленное довольно быстро может обесценится.

Но общий настрой и цепную реакцию уже не остановишь. Происходит «съёживание» бизнесов. Каждый в цепочке пытается сэкономить и все в итоге страдают.

Тем не менее, и для населения и для бизнеса существуют товары первой необходимости, экономить на которых можно лишь незначительно: аренда помещений, электроэнергия, сырье и материалы, основные канцтовары, поддержание работоспособности оборудования и т.п. Общие пессимистические ожидания не сильно сказываются на продаже этих товаров и услуг.

Сложнее обстоит дело с «предметами роскоши» для бизнеса. К таким традиционно относят: рекламу, обучение, программы развития, консалтинг.

Проще всего из этого списка работать с продажей рекламы. Для опытных бизнесменов очевидно, что реклама в кризис, когда все кругом экономят и боятся потратить лишнюю копейку – это демонстрация своего благополучия. Решиться на такой шаг страшно, но зато можно резко выделиться на фоне притихшей отрасли и сделать хороший рывок.

С обучением персонала всё намного сложнее. Действительно, какой смысл вкладывать в обучение персонала, если завтра, возможно, этот персонал придется сокращать. Хотя и в данной области есть возможности для продажи. Так, любая компания, если она не собирается завтра же прекратить существование, заинтересована в сохранении кадрового ядра. Если за время кризиса компания потеряет ведущих сотрудников, она вынуждена будет в будущем снова тратить силы и средства на подготовку новых. Более того, важно не только сохранить ведущий персонал, который как правило более затратен для компании, но и подрастить менее оплачиваемый персонал, т.к. часто выгоднее платить меньшую зарплату и вкладывать деньги в обучение. В сумме затраты всё равно могут быть меньше, чем зарплата высокооплачиваемых работников. Кроме того, в период кризиса загрузка обычно снижается, заказов и работы становится меньше и вместо простоев гораздо выгоднее занять сотрудников обучением. Такое внимание руководства к тому же обычно позитивно сказывается на общем настрое команды. Персонал получает подтверждение, что компания не впала в панику и не собирается завтра же вышвыривать всех на улицу. Ведь если в компании развиваются тревожные настроения, то и сотрудники перестают работать, просто сидят и ждут, что же будет. Синдром «да как же можно работать в такой ситуации, просто руки опускаются» может быть для конкретной компании гораздо губительнее, чем глобальный кризис. Поэтому для поддержания общего рабочего тонуса руководству важно, во-первых, сохранять спокойствия и самому не распространять тревожные слухи, во-вторых, сохранить хотя бы часть программ, направленных на развитие и поддержку персонала (программы обучения, инновации в мотивационных схемах, мероприятия для поддержания корпоративной культуры, социальные программы).

Что касается программ развития, то в кризис не свернуть их очень сложно. Поэтому кризис может послужить поводом для внеочередной ревизии и оценки эффективности запущенных программ развития. Если такие программы находятся на завершающей стадии, то отказываться от них чаще всего невыгодно и лучше поднапрячься, но довести дело до конца, иначе может получиться, что уже вложенные средства пропадут даром, так и не принеся отдачи.

Кроме того, любая кризисная ситуация несет в себе и возможности. Так, например, вполне может повыситься результативность привлечения новых клиентов. Если в стабильной ситуации компания работала с постоянным поставщиком и не хотела его менять, то вызвано это было во многих случаях простой ленью. Вроде и так всё нормально. Ну, качество обслуживания не очень хорошее, ну бывают перебои с доставкой, ну цены могли бы быть и пониже. Но в целом, терпимо. Чтобы что-то менять, нужно прикладывать усилия, а в этом вроде как нет очевидной необходимости. В период кризиса общий настрой меняется. Если цены могут быть ниже, а сервис лучше, спрашивается почему бы этого не добиться, а следовательно почему бы не найти лучшего поставщика. Тем более, что новым клиентам обычно уделяется больше внимания и можно требовать различных преференций.

В отношениях с постоянными клиентами, так же как и сотрудниками, важно сохранять спокойствие и не формировать опасений своим неадекватным поведением. Причем продавцы склонны по-разному проявлять свои страхи. Кто-то начинает проявлять излишнюю активность, переходящую в назойливость. Кто-то наоборот, «ложится на дно» и сидит тихо как мышка, заставляя клиентов недоумевать и думать, что их поставщик вообще прекратил существование. Кто-то занимает излишне категоричную позицию (по сравнению с прежней) и начинает требовать погашения всех долгов и т.п. Кто-то наоборот, ни с того ни с сего предлагает скидки, отсрочки платежей, когда клиент об этом даже не намекает.

Всё это наталкивает клиента на мысль, что что-то не в порядке, а значит заставляет насторожиться и задуматься о продолжении сотрудничестве. Другими словами, продавцы часто сами своим неадекватным поведением провоцируют постоянных клиентов на прекращение отношений. Гораздо лучше придерживаться сложившегося стиля отношений и если и проводить изменения то постепенно, не привлекая к ним внимания. Если каждая компания будет стремиться сохранять вокруг себя островок спокойствия и стабильности, но и общая ситуация будет постепенно выравниваться.

В любом случае, продумывая переговоры с клиентом, имеет смысл поставить себя на его место и подумать, что ему выгодно, а что нет. Даже под самый сложный для продажи продукт или услугу можно продумать выгоду, если ориентироваться не только на сегодняшний день, а и на более отдаленные перспективы. Ситуация рано или поздно стабилизируется и выиграют те фирмы, которые не поддались панике и сумели не только продержаться, но и развиваться. Ведь общие темпы развития снижаются, а компании, которые даже просто сохранили свои позиции имеют все шансы серьезно продвинуться.

В целом в ситуации массового невроза удержать продажи на прежнем уровне довольно сложно. Тем не менее, колебания в пределах 20% всегда считались в пределах нормы и вполне допустимыми и некритичными. Поэтому даже спад продаж не стоит расценивать как катастрофу. Гораздо конструктивнее проанализировать свой бизнес и организацию работы и выявить те резервы, на которые в спокойные времена просто можно было не обращать внимание.

К таким типичным резервам в области системы продаж, которые может при желании найти у себя почти каждая компания можно отнести:

• распыленная клиентская база, отсутствие четкого целевого клиента, непонимание своих конкурентных преимуществ и как следствие не использование их в продажах
• отсутствие учёта истории отношений с клиентами, потерянные и забытые клиенты
• низкая скорость реакции на запросы клиентов, запросы, оставленные без внимания или формальный подход к запросам
• бесконтрольность менеджеров по продажам, отсутствия планов и отчётов у каждого менеджера, жестких стандартов в отношениях с клиентами, в оформлении документов
• эксплуатация «старыми» менеджерами прошлых достижений, самоуспокоенность, нежелание развиваться и расширять заказы клиентов
• отсутствие конструктивного сотрудничества с другими отделами, склонность перекладывать ответственность за сбои на другие структурные подразделения, нежелание решать проблему сообща
• нерациональное распределение функций в отделах продаж, либо все делают все, либо излишняя узкая специализация, либо пересечение зон ответственности, отсутствие правильно распределенных территорий продаж
• наплевательское отношение к проблемам, повторение из раза в раз одних и тех же ошибок, сбоев, накладок в работе с клиентами