Аксима

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ И КАРЬЕРНЫЙ РОСТ СОТРУДНИКОВ КАК ОДНО ИЗ УСЛОВИЙ СОХРАНЕНИЯ СОТРУДНИКОВ И ИХ ИНТУЗИАЗМА НА БЛАГО КОМПАНИИ
Тарелкина Т.В.
Офис-файл №94 ноябрь 2006

В настоящее время сильно ощущается борьба на рынке труда между работодателями, будь то отраслевые гиганты, монополии или компании среднего бизнеса. О нехватке квалифицированных кадров говорят все: специалисты по управлению персоналом, сотрудники рекрутинговых агентств, сами руководители компаний. Пока в основном всех волновала качественная характеристика персонала: времена в стране сильно изменились, бизнес-образование не успевает за потребностями рынка и постоянно меняющейся ситуацией на нем. В лучшем случае компании получают в качестве специалистов «полуфабрикаты», которые надо уметь доводить до готовности. При этом одни компании предпочитают сами растить себе профессионалов, другие компании брать на работу уже сформировавшихся профессионалов, умеющих самостоятельно достигать поставленных целей. Спрос на уровне качества персонала превышает предложение. Перед компаниями постоянно стоит вопрос сохранения ценных кадров. В свете сложной для нашей страны демографической ситуации, грядет превышение спроса на персонал и на количественном уровне. Таким образом, потребность компании в сохранении, удержании сотрудников возрастает, и включать данную функцию в компании необходимо уже сейчас. Что собственно и делают продвинутые компании в последнее время.

В управлении человеческими ресурсами существует понятие внутренний и внешний маркетинг персонала, то есть компания должна быть привлекательной для работающих и потенциальных сотрудников. Для этого важно знать ожидания и потребности сотрудников и смотреть, что может компания сделать, чтобы им соответствовать, а их немало. Потребности в профессиональном развитии и/или карьерном росте это только две потребности из общего перечня потребностей. Причем это наиболее пересекающиеся потребности, востребованные как сотрудниками, так и компаниями. Ведь практически все компании без исключения заинтересованы в наличии настоящих профессионалов, кадровом резерве, руководителях и их своевременном обновлении. В данной статье мы рассмотрим, что такое профессиональное развитие и карьерный рост, для каких сотрудников данные потребности играют решающую роль в формировании желания работать в компании долго и с огоньком, что необходимо делать компании, чтобы сохранять таких сотрудников, какие сложности и подводные камни существуют при решении этой задачи.

Что такое профессиональное развитие и карьерный рост?

Часто, в обыденном представлении понятия профессиональное развитие и карьерный рост сливаются. В этом есть своя доля правды, ведь руководитель это тоже профессия. Руководителями не рождаются, руководителями становятся, так же как и профессионалами. В общем, и те и другие растут, развиваются, только по-разному, в разных направлениях и плоскостях.

Карьерный рост – это расширение ответственности и полномочий менеджера при переходе с одного уровня управления на другой. При благоприятном целенаправленном развитии это вертикальный рост, вверх в рамках одной или разных компаний. Чем выше менеджер поднимается по служебной лестнице, тем более широкими знаниями он должен обладать, и одновременно, тем меньшие требования предъявляются к их специализации. Таким образом, знания опытного топ-менеджера, возможно уже достигшего вершины своей карьеры, широки, структура их раздроблена, ярко выраженная специализация отсутствует. Однако уменьшение требований к глубине конкретных знаний по каждому отдельному их направлению компенсируется увеличением требований к способностям системного мышления руководителя.

Профессиональное развитие – это расширение знаний, умений и навыков по своей специальности. Профессиональное развитие можно выстраивать «в глубь», в таком случае принято говорить об узкой специализации, характерно, например, для американской системы менеджмента. Или профессиональное развитие «вширь», это освоение смежных функций или даже специальностей или «в бок», данную возможность лучше всего иллюстрирует система японского менеджмента с ее регулярными ротациями, в любом случае здесь речь идет о широкой специализации. Самый высший пилотаж – это когда сотрудника считают экспертом в рамках своей компетенции в компании или в профессиональном сообществе, при этом он может не являться руководителем и даже не стремиться к этому вовсе. Для профессионала характерно точное знание технологии работы и внимание к мелочам, так как от их соблюдения зависит качество продукта/результата на выходе.

Разница между карьерным ростом и профессиональным развитием заметна даже на описательном уровне, а на примерах видна еще ощутимее. Не раз приходилось слышать от руководителей компаний историю о том, как хорошего исполнителя, например, лучшего менеджера по продажам, назначили руководителем отдела и ждали, что весь отдел продаж станет таким же успешным. Однако чаще всего чуда не происходило, компания теряла талантливого сотрудника и получала посредственного руководителя. Иногда люди не выдерживали подобной неудачи, и компания теряла сотрудника уже в прямом смысле слова, так как он уходил из компании.

Далее мы попробуем разобраться в том, все ли хотят карьерного роста или профессионального развития и могут ему соответствовать.

Для каких сотрудников данные потребности играют решающую роль в формировании желания работать в компании долго и с огоньком?

В принципе в нас с детства «закладывают», воспитывают потребности в профессионализме и карьерном росте. Если спросить любого ребенка, кем он хочет стать, он, как правило, назовет какую-либо профессию или скажет, что хочет стать начальником. Эти потребности поощряются обществом, родителями, компаниями. Дети активно осваивают те или иные профессии в играх, обучении, социализируясь с помощью инструментов придуманных обществом. Со временем для многих потребность стать руководителем или профессионалом своего любимого дела сохраняется в качестве одной из основных, для кого-то на первый план выходят другие потребности. Правда на собеседовании при приеме на работу большинство по-прежнему говорит о росте, развитии, так как это принято, положено и отсутствие подобных желаний плохой признак для работодателя. Закономерно возникают вопросы: «Сколько тех, кому интересен карьерный рост и профессиональное развитие»? и «Как их определить?». Вспомним теорию.

В социологии есть такая точка зрения, что в обществе людей можно разделить следующим образом:

Считается, что данную пропорцию можно экстраполировать практически на любой среднестатистический коллектив. В менеджменте существует теория XYZ , которая описывает приблизительно такие же три типа, только не показывает процентного разделения.

Как понять какие сотрудники компании, к какой группе относятся? Слушать и слышать, что они говорят, наблюдать за тем, что их мотивирует, и учитывать результаты труда. Так, если сотрудник вас уверяет, что очень хочет построить карьеру, и на вопрос из серии «Что значит для вас быть руководителем?» говорит только о статусной атрибутике (кабинет, секретарь, машина, персональное место на стоянке), стоит его проверить дополнительно. Например, поговорить о его полномочиях, ответственности, показателях эффективности на обсуждаемой руководящей позиции и понаблюдать заблестят ли глаза или желание по «непонятным» причинам улетучится.

В дополнение, рассмотрим, что говорит типологическая концепция трудовой мотивации (Герчикова В.) о том, как какие типы относятся к обучению и карьерному росту:

у «избегающего» типа, как правило, невысокая квалификация, и он не стремится ее повышать;
«профессионалы» и «патриоты» стремятся расширить круг своих функций, для них характерен высокий уровень инициативы. Они стремятся к карьерному росту ради «дела», а не ради власти и позитивно относятся к возможности обучения и повышения квалификации;
«инструментальщики» не склонны увеличивать круг своих обязанностей и не являются самыми инициативными работниками, тратить время на обучение они не любят, считая, что напрямую обучение не отразится на их заработке;
«хозяйственник» будет стараться выстроить работу на своем участке так, чтобы максимально уменьшить зависимость от работы других, не подчиненных ему сотрудников и получить желаемую свободу действий. К обучению относится негативно, считая, что и так все умеет. Пойдет учиться только тому, что не знает и испытывает в этом реальную потребность.

Лучшими лидерами оказываются «хозяйственники» и «патриоты», в меньшей степени — «профессионалы», а наименее склонны к лидерству «инструментальщики» и работники с избегательной мотивацией.

Как и в любой другой типологии, важно помнить, что «чистые» типы практически не встречаются, у реального работника в разной степени присутствуют все типы мотивации, но все же один-два обычно являются доминирующими.

Что необходимо делать компании, чтобы сохранять сотрудников, ориентированных на карьерный рост или профессиональное развитие?

Предположим, что сотрудников компании в первом приближении мы «посчитали», знаем, кто на что ориентирован и кто на что способен. Соответственно, основной упор в плане обучения, развития и продвижения персонала делаем на тех, кому это интересно, важно, мотивирует.
Карьерный рост и профессиональное развитие сотрудников надо планировать с учетом потребностей компании и самих сотрудников. Постоянно определять количественную и качественную потребность в персонале, исходя из целей компании. Важно, чтобы компания придерживалась проактивного подхода и при этом ориентировалась на зону ближайшего развития, как сотрудника, так и компании.
Например, компания развивалась быстрыми темпами, ежегодно удваиваясь в течение нескольких лет, потребность в руководящих кадрах разного уровня была ярко выражена. Сотрудники с хорошим потенциалом, периодически проходили собеседования по несколько раз в течение года (не дожидаясь результатов аттестации). Служба персонала, таким образом, мониторила их готовность к переходу на новую ступеньку и оперативно начинала работать с созревшими кадрами.
Другой пример, компания провела многоступенчатый отбор сотрудников в кадровый резерв, обучила его. Вдохновленные сотрудники ждали своего звездного часа, но через три месяца начались массовые увольнения обученных, так как их обучили впрок, на достаточно далекую перспективу.
Что планирование карьеры дает самому сотруднику: возможность заранее оценить вероятность возникновения дефицита профессионализма и принять меры для увеличения собственных ресурсов еще до того, как они потребуются.
Данный подход может включать в себя следующие действия:
- планирование карьеры руководителя;
- анализ требований, которые могут быть предъявлены к профессиональным ресурсам на очередной должности;
- проведение сравнительного анализа соответствия собственных ресурсов требуемым, формируется оценка вероятности возникновения дефицита ресурсов;
- планирование и осуществление мероприятий, позволяющий в предварительном порядке восполнить объем знаний, дефицит которых может проявиться в ближайшем будущем.
Важно подбирать адекватные методы развития персонала с учетом потребностей компании и сотрудников.

Так существенная часть хороших менеджеров по продажам относится к инструментальщикам. А именно их бесконечно учат и учат компании, и удивляются, почему сотрудники громко или тихо ненавидят тренинги. Для них больше подходит система материальной мотивации без верхнего предела в возможности заработать. А если хочется помочь, поучить, то для начала лучше применять такой метод, как супервизия (наблюдение) в реальном режиме времени и работа идет, и узнаешь над чем поработать надо, чтобы лучше продавать. Заодно формируется реальная потребность в обучении, под которые разрабатываются специальные мини-тренинги на отработку конкретных «точек роста и развития» менеджеров по продажам..

Благо методов масса, есть из чего выбирать: наставничество, стажировки, тренинги, дистанционное обучение, обучение действием, вовлечение персонала (в обсуждение стратегии, разработку, внедрении изменений), коучинг, супервизия, повышение квалификации, подготовка научной работы на материалах компании, преподавание, самообучение, ротация и т.д.

Если готовить сотрудников впрок, то им королевство становится маловато, разгуляться негде. Причем это справедливо как для менеджеров – растущая потребность в больших полномочиях и ответственности, так и для профессионалов - растущая потребность в увеличении масштабов задачи, проекта. Соответственно, пока компания может ставить новые, более высокие и интересные планки, целевые сотрудники будут работать с блеском в глазах. При этом немаловажно чтобы другие приоритетные потребности сотрудников так же «встречались» с возможностями компании.

Какие сложности и подводные камни существуют при решении этой задачи?

Сложно в полном объеме использовать индивидуальный подход для построения и планирования карьеры или профессионального развития сотрудника. Чем больше компания, тем труднее это осуществить. Хотя Google умудрился в своих просторах и масштабах использовать индивидуальный подход в профессиональном развитии. Как это у них получается? В компанию подбирают лучшие кадры отрасли под задачи компании так, чтобы эти задачи были интересны кандидатам. Перед сотрудниками ставится задача и сроки ее исполнения, дальше его работа не регламентируется, он может делать все что угодно (думать, общаться с коллегами, ходить в тренажерный зал, сидеть над задачей), но решить задачу в срок. Компания получает результат, сотрудник сам определяет что, как и когда ему делать, чтобы его достичь. В итоге, решая поставленную задачу, сотрудник одновременно повышает свой профессионализм. Эксперты считают, что индивидуальный подход со временем станет вынужденной необходимостью для компаний, желающих сохранять и вдохновлять персонал, и для нежелающих тоже. Настанут другие времена.
Сложно соблюдать баланс в учете интересов и потребностей компании и сотрудников. Каждая сторона сознательно или бессознательно пытается передавить, продавить свою точку зрения. Именно в эти моменты стороны плохо слышат и понимают друг друга.
«И перелет, и недолет – все мимо». Если сотрудник находится на одной и той же должности, с одними и теми же полномочиями, задачами, то по мнению специалистов по развитию карьеры через три-пять лет у него, как правило, происходит заметное снижение продуктивности деятельности и демотивация. Рассмотрим данное утверждение чуть глубже. Сотрудники, ориентированные на карьерный рост или профессиональное развитие, как правило, даже находясь в одной и той же должности, вполне могут сами, инициативно, расширять круг своих полномочий, искать и находить себе новые и интересные задачи, выходить к руководству с предложениями и т.д. Особенно, если они относятся к группе инициативных, способных вести за собой. Им главное не мешать и вовремя продвигать по карьерной лестнице или масштабам задач. Кроме того, в компании встречаются сотрудники, которые вполне довольны своими обязанностями и задачами и не стремящиеся что-то менять в своей жизни. Однако со временем их производительность падает. Если учитывать, что внешняя среда не стоит на месте и сотрудникам надо успевать развиваться вместе с ней, то компания сама заинтересована в ротации персонала или их периодическом обучении под потребности компании. Или если сотрудник к 25 годам уже генеральный директор и дальше расти некуда, он идет в следующую компанию и т.д., круг потенциальных рабочих мест по желаемой сложности работ ощутимо сужается. Кроме того, с развитием сотрудника происходит и развитие (осознание, понимание) уровня своей ответственности и возможности ее выдержать.

Итак, мы рассмотрели только две потребности: карьерный рост и профессиональное развитие, которые являются взаимными интересами сотрудника и компании. Знаем, что они работают в качестве сильных инструментов для тех, кто на них ориентирован. Чем больше возможностей у компании постоянно поднимать планку масштабности профессиональных задач или полномочий и ответственности, тем больше вероятности постоянно видеть блеск в глазах сотрудников. Для этого необходимо на системном уровне заниматься планированием профессионального развития или карьерного роста сотрудников. Показывать возможности компании и сотрудника в ней, требования компании к сотруднику на каждом новом уровне (проекте, задаче), создавать условия для развития, оценивать успехи и обозначать зоны роста. Планирование карьеры или профессионального развития и создание необходимых условий совместный труд HR -ов и линейных руководителей.

Соответствовать ожиданиям сотрудников, соблюдая интересы компании.

Суть этой концепции* заключается в том, что существует несколько типов трудовой мотивации — то есть внутренних побуждений человека работать. Зная, к каким типам относятся отдельные сотрудники, либо какие мотивационные типы являются преобладающими в тех или иных группах, работодатель может более осознанно разрабатывать различные мотивационные схемы, учитывать их при построении обучения.