Аксима

Дебиторская задолженность сегодня превращается в настоящий ночной кошмар коммерческих директоров и директоров по продажам. Скоро к ним присоединяться финансовые и генеральные директора, так как этот показатель оказывает всё большее влияние на общее финансовое положение компании. Долги растут как снежный ком, и рост продаж подчас только ухудшает ситуацию. Компании становятся заложниками своих успехов. Что это: нормальная ситуация или всё-таки где-то кроется системная ошибка? Возможно ли управлять дебиторской задолженностью или это настолько повсеместное явление, что остается только смириться? В данной статье мы рассмотрим основные этапы работы с дебиторской задолженностью в компании как на уровне одного клиента, так и системно, со всей клиентской базой в целом.

Для начала определимся с терминами.
По сути, дебиторская задолженность – это долги клиентов.
Чаще всего дебиторская задолженность (на бизнес-жаргоне «дебиторка») возникает в случаях, когда предоплата за товары или услуги не составляет 100%. Т.е. любой факт оплаты после отгрузки товара или выполнения услуг представляет потенциальную угрозу возникновения дебиторской задолженности. Это, однако, не значит, что единственный способ борьбы с дебиторской задолженностью – это 100% предоплата. Хотя, конечно, это очень привлекательно, тем не менее, позволить себе выставлять такие условия оплаты могут очень не многие компании. Чаще всего это монополисты на каком-то определённом рынке и их клиенты вынуждены следовать таким жёстким требованиям. Хуже всего обстоят дела, если предоплата не только вообще отсутствует, но и предусмотрена отсрочка платежа. Например, некоторые розничные сети сейчас вынуждают поставщиков работать с отсрочкой платежа в 120 дней. И это ещё, что называется, плановая дебиторская задолженность.
То есть возможна как плановая, так и просроченная дебиторская задолженность.
Плановая дебиторка определяется условиями договора с клиентом, её размер и срок известен заранее, он строго определен в договоре. Подписывая договор, компания соглашается таким образом кредитовать клиента. Например, договором определено, что оплата должна быть произведена не позднее 15 дней с момента отгрузки продукции со склада. Соответственно, срок плановой дебиторки в данном случае – 15 дней.
Просроченной дебиторская задолженность становится тогда, когда срок, определённый договором по отсрочке платежа, истёк, а деньги клиент так и не перечислил. Если, например, клиент из примера не произвел оплату за отгруженный товар и через 25 дней, то его просроченная дебиторка составит 10 дней.
Возможна ситуация, когда клиент еще не рассчитался по прошлым долгам, а у него уже накопились новые. В таком случае его долги учитываются как по отдельности, так и суммарно. И объем дебиторской задолженности определяется как сумма всех долгов.

Основные задачи при работе с дебиторской задолженностью – это снижение средних сроков и общих объемов дебиторки, особенно просроченной. Т.е. усилия должны быть направлены как в направлении сокращения сроков долгов, так и их сумм. Так, компания может относительно легко перенести даже существенный объем дебиторской задолженности, если её средние сроки минимальны, например, несколько дней. Но чем больший средний срок долгов клиентов, тем меньший их объем может позволить себе компания.
Чтобы эффективно решать эти задачи необходимо понимать механизм возникновения дебиторской задолженности. Другими словами, появление долгов от клиентов часто провоцируется задолго до того, как они действительно возникают. Поэтому работа с дебиторской задолженностью должна состоять из двух больших блоков: предупреждение возникновения и возврат. Причем, как показывает практика, если хорошо налажена работа по предупреждению, то случаи, когда требуется работа по возврату можно сократить как минимум в 2 раза.
Кроме того, работу и предупреждению возникновения, и по возврату дебиторской задолженности на предприятии целесообразно проводить одновременно в двух направлениях: на уровне каждого конкретного клиента и системно на уровне всей клиентской базы. Рассмотрим каждое из этих направлений.

Работа с дебиторской задолженностью на уровне каждого конкретного клиента несколько отличается для новых и постоянных клиентов.
Комплекс работ по новым клиентам существенно шире из-за расширения стадии, направленной на предупреждение возникновения долгов и состоит из следующих основных этапов:
Блок предупреждения возникновения дебиторской задолженности:

Рассмотрим подробнее каждый пункт.
Проверка нового партнера
Юристы часто настаивают на том, чтобы запросить у потенциального клиента бухгалтерский баланс и лучше не один, а несколько, чтобы изучить ситуацию в динамике. Это конечно, идеальный вариант. Но менеджеры по продажам прилагают столько усилий, чтобы заполучить нового клиента, что наотрез отказываются это делать. В данной ситуации разумнее всего найти определенный компромисс, между этими позициями. Оптимально, собирать информацию о потенциальном клиенте до того, как началась активная работа по его привлечению. Уже после первого обращения необходимо проверить, что за компания хочет сотрудничать.
Самые простые способы, которые могут использовать сами менеджеры, даже не привлекая службу безопасности – анализ данных в Интернете. Информация о потенциальном клиенте не должна выбиваться из общего фона других клиентов компании. Если клиент явно отличается (как в негатив, так и в позитив), то стоит задуматься.
Обязательно нужно обращать внимание на:

Когда о компании нет вообще никакой информации нигде – это верный сигнал, чтобы насторожиться. Фирмы-однодневки обычно не утруждаются созданием даже визиток, не говоря уже о рекламно-информационных материалах, и уж естественно, они не станут тратить деньги на создание сайта и оплату размещения информации в справочниках. Хотя бывают конечно, и исключения.
Если новый клиент вызывает сомнения уже на данном этапе проверки, то менеджер по продажам может сам принять решение об отказе от сотрудничества. Он должен хорошо понимать, что «выбивать» долги и нести ответственность за убытки компании в случае бесследного исчезновения клиента ему придется тоже. Т.е. в системе стимулирования менеджеров по продажам должны существовать санкции за привлечение сомнительного клиента, которое привело к убыткам для компании. Естественно, неверно вычитать долг клиента из зарплаты менеджера, т.к. не только он несёт ответственность за решение сотрудничать, но, тем не менее, определенные штрафные санкции должны быть предусмотрены, это существенно повышает бдительность продавцов.

Если же проверка по данным «стоп-факторам» пройдена успешно, но сомнения всё-таки остаются, то можно подключить к дальнейшей проверке службу безопасности.
Служба безопасности чаще всего концентрирует внимание на следующем:

Обычно служба безопасности не сообщает менеджеру по продажам причину отказа. Это считается конфиденциальной информацией, порой совершенно напрасно. Ведь, если продавец будет понимать, почему его возможному клиенту отказано, он будет более бдителен в следующий раз, и все службы в итоге сэкономят время и усилия.
В любом случае обязательной проверкой клиентов перед заключением договора не стоит пренебрегать. Иногда лучше отказаться от сотрудничества, чем потом пытаться вернуть безнадежный долг. Но при этом нужно помнить, что затягивать процедуру проверки опасно. Больше двух недель откладывать принятие какого-либо решения нецелесообразно. Ненадежного партнера долгие сроки могут и не напугать, а вот добросовестный может и сам отказаться от сотрудничества.

Определение условий платежа для нового партнера
Когда принято положительное решение о сотрудничестве с новым клиентом, принимается решение относительно условий платежа. В отличие от крупного бизнеса, где целесообразно устанавливать определенные жёсткие правила, в компаниях среднего бизнеса редко используют одинаковые условия для всех новых клиентов или для групп новых клиентов. И в целом это обоснованно, т.к. позволяет проводить более гибкую клиентскую политику и реализовывать индивидуальный подход, что часто является главным конкурентным преимуществом небольших компаний.
Бывает, что финансовое положение клиента всё равно вызывает опасения, а также имеются косвенные данные о возможности нарушений сроков платежей. В такой ситуации естественно предложить клиентам наиболее безопасные для компании условия, чтобы снизить возможные риски. Если же клиент представляет собой, например, крупную монопольную организацию, то, скорее всего, он сам будет диктовать условия и задача менеджера по продажам хоть незначительно снизить риски. Этого можно добиться в частности разбиением работ на этапы и оплатой по окончании каждого этапа, а не всей работы в целом. Или же путем уменьшения партии товара, при одновременном увеличении частоты поставок. Однако привязывать условия платежа к объемам партии (лучшие условия за больший объем) на этапе установления отношений с новым партнером чаще бывает нецелесообразно. Увеличение объема партии увеличивает и риск невозвратов, поэтому не стоит его дополнительно поощрять. На более поздней стадии сотрудничества это является хорошим стимулом, но клиент еще должен доказать свое право на этот стимул добросовестным выполнением своих обязательств.
В работе по определению условий сотрудничества кроме менеджера по продажам должны принимать участие:

Такие согласования нужно вести до того, как клиенту будет предложен тот иной вариант. Однако и здесь нужно помнить о том, что затягивание процесса принятия решения грозит срывом сделки.
Так, например, в одном промышленно-торговой компании юристы месяц(!) решали, можно ли предложить клиенту схему платежей, разработанную менеджером по продажам. Свою волокиту они объясняли большой загрузкой по другим вопросам и необходимостью детально вникнуть в ситуацию. В итоге, потенциальный клиент решил больше не ждать и ушёл к конкурентам. Мало того, он еще и поделился с конкурентом компании своими впечатлениями от неудавшихся попыток стать клиентом этой компании. После этого инцидента, президент компании (который узнал о происшедшем от директора компании-конкурента на одной из выставок, в неформальной беседе) созвал экстренное совещание. Когда президент пересказал свою беседу с конкурентом, важность проблемы осознали все. Было решено ввести строгий регламент по подготовительной работе при заключении сделки, в котором прописать функции и полномочия всех участвующих в процессе служб, установить жесткие сроки и санкции за их нарушение.

Составление договорных документов
Все достигнутые на предыдущем этапе договоренности должны быть чётко зафиксированы в договоре. Сейчас осталось очень мало компаний, которые работают на честном слове, однако такое иногда всё ещё случается. Доказать потом устные договоренности практически невозможно, поэтому не стоит даже обращать внимания на реплики типа: «Мы еще никого не обманывали», «Вы что, мне не доверяете?», «Мы заинтересованы в сотрудничестве, зачем же нам вас обманывать» и т.д. Даже если вы имеете дело с честнейшим человеком, который никого никогда не обманывал, и не собирается этого делать, тем не менее, где гарантия, что именно этот человек будет отвечать по взятым обязательствам? В отношения вступают компании, а с ними (да и людьми тоже) всякое может случиться. Слияния, поглощения, реструктуризация, смена стратегии, смена собственников, смена руководства, даже банкротство – всё это обычные реалии наших дней. Так что полагаться можно только на документы.
В составлении договорных документов основная роль принадлежит, конечно, юристам компании. Именно они отвечают за легитимность сделки. Однако, к этой работе обязательно нужно привлекать финансистов. Для юристов, например, несущественны конкретные цифры, они не могут оценить, насколько они для компании критичны. В то время как финансисты отвечают за доходность бизнеса и будут отслеживать финансовую привлекательность сделки.
Также наиболее существенный раздел в договоре с точки зрения предотвращения появления долгов помимо условий платежа (процент предоплаты или срок оторочки платежа) – это пункт о штрафных санкциях. Этот пункт должен быть в любом договоре обязательно. Предметом торга с клиентом может быть сам размер штрафных санкций, но не их наличие в договоре.

Контроль выполнения условий договора
После того, как договор заключен и сотрудничество началось, особое внимание нужно уделять выполнению всех условий договора с обеих сторон. Очень важно «не подставляться», не давать клиентам повод задерживать оплату, ссылаясь, например, на задержки отгрузок, наличие брака или пересортицу в поставке. Нужно вовремя готовить все документы, не забывать выставлять счета, проверять их получение, напоминать о предстоящем сроке оплаты. Весь этот комплекс мер существенно снижает риск неплатежей клиентов. Если клиент доволен сотрудничеством, он будет стараться не подводить своего поставщика и делать всё от него зависящее, чтобы не нарушать сроки оплаты. Но если поставщиком неудовлетворены, то и усилий к соблюдению сроков никто прикладывать не будет. А можно и так испортить отношения, что клиент, не отказываясь по каким-то причинам от сотрудничества, будет не просто забывать об оплате поставщику, как о малозначимом деле, но будет осознанно задерживать её, выражая таким образом своё отношение.
Пример.
Компания предоставляла услуги по IP-телефонии. Проблемы с одним из клиентов начались с первого же дня сотрудничества. Сначала менеджер по продажам подготовил договор, в который вписал условия работы для другой группы клиентов, которые были очень привлекательны. Договор был запущен клиентом в работу, но оказалось, что менеджер ошибся и с клиентом поехал вести переговоры начальник отдела продаж. Он извинился, объяснил ситуацию, предложил заключить другой договор, с существенно более худшими условиями. Клиент, подумав, согласился, т.к. потратил уже много времени на это, и просто устал заниматься этим вопросом. Менеджер решил, что ситуация разрешилась благополучно. Хотя клиенту такое отношение совершенно не понравилось, и если бы в тот момент он имел другие предложения, он бы отказался от сотрудничества. Дальше компания-поставщик продолжала допускать ошибки. Клиент просил предоставить ему дополнительную информацию по пользованию услугой – его в довольно грубой форме «отправили» на сайт. Клиент просил присылать счета в более удобном формате, чтобы его сотрудникам не приходилось их дополнительно форматировать – ему сказали, что это просто уведомление и совершенно не зачем этот электронный счет форматировать. Более того, счета иногда просто не доходили, но никто не проверял их получение, а спустя месяц начинали звонить с претензиями о том, что счёт не оплачен. Последней каплей оказалось то, что спустя какое-то время с начала сотрудничества, клиенту позвонил руководитель отдела продаж (тот самый, который приезжал на переговоры по изменению условий в худшую сторону) и стал спрашивать, насколько клиент удовлетворен качеством обслуживания. Сам по себе опрос клиентов об удовлетворенности - дело очень хорошее и достойное всяческих похвал, если проводить его грамотно. Но поставщик умудрился и здесь наделать ошибок. Он плохо слушал претензии клиента, перебивал его и говорил что-то невпопад. Складывалось впечатление, что позвонил он вовсе не затем, чтобы выяснить мнение клиента. Так и оказалось. В конце разговора клиенту было предложено расширить спектр оказываемых услуг. Была проведена презентация новых продуктов и возможностей. И всё бы ничего, эти продукты действительно были интересны, и клиент попросил более полной информации (по ценам, по срокам, по техническим требованиям). Руководитель отдела продаж, казалось, был не готов, что клиент согласится, и был в замешательстве. Сначала он попытался тут же выяснить эти вопросы у своих подчиненных (не кладя трубку, так что весь разговор клиент слышал). Когда это не увенчалось успехом, руководитель отдела продаж пообещал подготовить коммерческое предложение и прислать по электронной почте. Клиент согласился, но обещанного предложения так и не дождался. Всё это ничего, кроме раздражения у клиента не вызывало. Постепенно, он стал осознанно задерживать платежи, просто в отместку за плохое отношение.

Контроль платежей и прояснение ситуации
Бывает, что менеджеры по продажам считают, что их основная задача – заключить договор и обеспечить поставки, а вот деньги собирать, не их забота. Это не так. Тем более, что у менеджера по продажам больше возможностей влиять на клиента, чем у кого-либо другого в компании. С точки зрения управления дебиторской задолженностью, менеджер по продажам должен руководствоваться одним простым правилом: «За оплатами нужно следить». Любой менеджер в каждый момент времени должен знать, кто и сколько ему должен и когда наступает последний срок.
Чтобы осознанно подходить к контролю за платежами, нужно понимать, как происходит процесс оплаты у клиента, и знать основные причины, которые приводят к нарушениям сроков оплаты. Причем возможны как осознанные нарушения оплаты, так и нарушения, вызванные относительно объективными причинами.
Осознанные нарушения могут быть вызваны как общей неудовлетворенностью от сотрудничества, о чём шла речь в предыдущем пункте, так и попытками нажиться за счёт поставщика. Например, нам доводилось слышать такие наставления коммерческого директора своим подчиненным: «Они пока молчат, особо не скандалят, ну так пусть еще подождут. Если спросят, скажите, что скоро оплатим. Денег лишних нет и надо чем-то жертвовать. Лучше закупить партию товара В, на него сейчас как раз сезонный спрос начинается». Т.е. компания-клиент вполне могла бы рассчитаться по долгам, но не делает это, так как выгоднее вложить деньги в оборот, чем возвращать долги. Однако, если бы со стороны поставщика был бы более жесткий контроль и более сильное давление, решение могло быть и противоположным. Ведь никто не заинтересован в том, чтобы испортить отношения с хорошим поставщиком, а то и вовсе его лишиться.
А для того, чтобы обеспечить этот контроль иногда достаточно не оставлять клиента в покое, постоянно звонить ему и напоминать об оплате, требовать конкретных обещаний. «Не знаю, вроде должны были оплатить», «Да всё нормально, не беспокойтесь», «Даже и не знаю в чём дело» - такие ответы не должны приниматься. Нужно добиться, чтобы назвали точную дату оплаты или дату, когда можно получить точную информацию и причины ситуации. Если же не спрашивать о долгах – то клиент будет думать, что всё нормально и тянуть до последнего.
С другой стороны, менеджеры по продажам также склонны откладывать эту неприятную работу на «потом», в надежде, что всё само собой рассосётся. И тут уже задача руководителя регулярно контролировать, чтобы работа по сокращению дебиторской задолженности велась постоянно. Для этих целей используется три основных инструмента: отчеты менеджеров на еженедельных оперативных совещаниях отдела по уровню дебиторки и предпринятым за неделю действиям; введение регламентов работы и выборочная проверка их соблюдения; введение системы мотивации, учитывающей в качестве одного из критериев оценки работу с дебиторской задолженностью.
Регламенты можно оформить как угодно: в краткой форме и развернуто, выполненные в виде памятки или в виде схемы, главное, чтобы они были. Именно регламенты позволяют задать определённый стандарт деятельности, показать менеджерам, что именно от них ожидается, какие действия они обязательно должны предпринимать. Приведем два примера регламентов работы с дебиторской задолженностью на этапе контроля платежей и прояснения ситуации с неоплатой.

Пример 1.
Памятка по работе менеджера по продажам с дебиторской задолженностью

Пример 2.
Блок-схема работы менеджера по продажам с дебиторской задолженностью

Но бывают ситуации, когда неплатежи вызваны организационными причинами. Например, любая крупная компания имеет довольно сложную, а иногда и запутанную систему согласований каждого платежа поставщикам. В таких условиях соблюсти сроки оплаты почти невозможно. Поставщикам необходимо учитывать это и при планировании поступления денег плановой датой ставить не дату по договору, а реальную дату исходя из специфики клиента. Повлиять на внутренние проблемы клиента поставщику очень трудно, если не сказать невозможно, поэтому, тактика работы остается той же – постоянный контроль ситуации.
Т.е. важно установить действительную причину задержки платежа и воздействовать наиболее адекватными способами:

Также менеджеру по продажам и руководителю отдела продаж очень важно не пропустить момент, когда информацию о долге нужно передавать в смежные службы. Это хорошо видно на блок-схеме (выделенные квадраты). Когда возможности влияния менеджера исчерпаны, к решению вопроса нужно подключать финансовую службу, юридический отдел и службу безопасности.
Основные задачи бухгалтерии по работе с дебиторской задолженностью состоят в её учёте, оформлении необходимых документов, проведении сверок взаиморасчётов и в ведении переговоров с бухгалтериями клиентов по срокам платежей. Бывает, что финансистов привлекают даже к ведению переговорам по условиям платежа. Иногда такая тактика дает неплохой результат – ведь это не менеджер по продажам настаивает на худших для клиента условиях, а бухгалтерия. В то время как менеджер вроде бы и ни причем, что позволяет ему сохранить хорошие отношения с клиентом.
Роль юридического отдела особенно велика на начальной и заключительной стадиях работы с дебиторской задолженностью. Это и определение легитимности сделки, и оформление договорных документов, и претензионная работа, и представление дела в суде, и взыскание долга по исполнительным листам.
Служба безопасности, как уже говорилось, активно подключается на самой первой стадии, когда принимается решение о сотрудничестве с новым клиентом в принципе, и на самой заключительной, когда необходимо выработать оптимальный способ взыскания безнадежного долга.

Работа с дебиторской задолженностью на уровне каждого конкретного клиента для постоянных клиентов в целом идентична описанному алгоритму. Основное отличие состоит в том, что выработка условий оплаты может быть скорректирована в зависимости от результатов сотрудничества.
Алгоритм работы с постоянным клиентом по контролю за дебиторской задолженностью следующий:

Например, в компании по оказанию услуг юридическим лицам, выработали следующую схему.

И, естественно, для постоянных клиентов не требуется проведение проверки, которая уже была осуществлена при установлении сотрудничества. Правда, возможна ситуация, когда вполне приемлемый партнер становится «вдруг» нежелательным. Такое происходят чаще всего в результате смены собственников. Но эта информация обычно быстро становится доступной для всех заинтересованных лиц. В частности потому, что новые собственники нередко практикуют отказ от всех обязательств старых владельцев, что иногда даже имеет под собой законные основания.
По мере работы компании, у неё накапливаются такие негативные истории. И наиболее оптимальный подход к этому вопросу – это систематизация всех прецедентов и выработка на их основе правил.

Мы подошли ко второму направлению работ с дебиторской задолженностью: системная работа на уровне всей клиентской базы. Основная цель этой работы – выработка оптимальных правил и процедур на основе данных анализа
Соответственно, эта работа должна строится по следующей схеме:

Рассмотрим подробнее каждый пункт.
Учёт всех платежей. Постоянный сбор и мониторинг информации
Первое правило организации работы с дебиторской задолженностью на системном уровне состоит в том, чтобы владеть ситуацией в каждый момент времени. Казалось бы просто и очевидно. Однако, мы нередко сталкивались с ситуацией, когда никто в компании не мог точно сказать, кто и сколько должен компании на определенную дату. До тех пор пока в компании не налажена эта работа, все остальные действия на уровне системы в целом бессмысленны. Большинство компаний сейчас работают с использованием автоматизированных информационных систем и вся необходимая информация таким образом есть в системе. Проблема же часто состоит в том, что нет ответственного за выгрузку данных из системы с определенной периодичностью. Также сложности могут возникнуть из-за разницы в подходах. Бухгалтерия соответственно может получить один отчёт, а коммерческий директор – другой. В итоге, чтобы знать проблему в лицо, необходимо регламентировать как минимум три вещи: способ составления отчёта по дебиторской задолженности (чем проще отчёт, тем лучше), периодичность его составления (чаще всего оптимально – раз в неделю) и ответственного за составление отчёта и его предоставление заинтересованным должностным лицам (список получателей отчета также неплохо регламентировать).
Пример формы отчета
Отчет о дебиторской задолженности на 01.06.08

Систематизация данных по разным основаниям
Для того, чтобы выработать правила, которые позволят влиять на проблему на системном уровне очень важно регулярно проводить анализ ситуации с дебиторской задолженностью. Для того, чтобы анализ дал результаты необходимо очень тщательно подойти к систематизации данных, полученных на предыдущем этапе.

Первый шаг систематизации данных – это выделение параметров анализа.
В качестве параметров анализа обязательно выделяют:

Дополнительно в качестве параметров анализа можно выделить:

Следующий шаг – проведение сортировок и анализ.
По обязательным параметрам анализа проводят простые сортировки. Лучше использовать сортировку по убыванию, тогда в начале таблицы будут располагаться наиболее проблемные клиенты.

Пример сортировки по сумме просроченной дебиторской задолженности.

Мы видим, что наибольшую задолженность имеет ЗАО «Спектр-М», его доля в общей задолженности компании составляет 45,3%, т.е. возврат данной задолженности сократит общую дебиторку почти в половину. Также важно обратить внимание на то, что данному клиенту была совершена отгрузка до того, как он погасил предыдущую задолженность.
Таких клиентов, имеющих по нескольку непогашенных долгов у компании 5, что составляет 50% от числа компаний-клиентов, имеющих дебиторскую задолженность на дату отчета. При дальнейшем анализе нужно обратить внимание на этих клиентов и постараться выявить сходные для них характеристики или особенности.
Если провести аналогичную сортировку по срокам дебиторки, то мы увидим, что максимальный суммарный срок задолженности у ООО «Русский лес» - 150 дней. Более того, последняя задолженность уже насчитывает 66 дней. Это очень тревожный сигнал. Необходимо срочно разбираться в ситуации и возможно передавать информацию в юридический отдел для принудительного взыскания долга.
Важно обращать внимание на соотношение средних показателей к количеству клиентов. Так, в нашем примере лишь 20% компаний (ЗАО «Спектр-М» и ООО «Вектор») имеют сумму задолженности выше среднего значения. Соответственно это именно те клиенты, которым нужно уделить максимум внимания.

Можно также проводить интервальные сортировки.

Можно использовать различные группировки, в зависимости от специфики деятельности, располагать информацию так, чтобы удобнее было отслеживать ситуацию и вырабатывать меры.
Например, в последней таблице наиболее проблемные долги выделены цветом, интенсивность цвета увеличивается по мере роста проблемы.
На базе такого анализа можно выработать, например, следующие меры:

Для более глубокого анализа ситуации с дебиторской задолженностью используют дополнительные параметры анализа, в частности, приведенные выше.
Пример.
Сортировка по действующим условиям платежа

Анализ условий платежа для разных клиентов показывает, что в компании не выработано каких-либо правил относительно того, кому и какие условия предоставлять. Во все группы (и предоплата, и оплата по факту, и оплата с отсрочкой платежа) попадают как целевые, так и нецелевые клиенты; клиенты, имеющие различные стоимости среднего заказа, различные сроки просроченной дебиторской задолженности.
Более того, группа клиентов, которым предоставляются отсрочки по одному из приведённых параметров, невыгодны компании, тем не менее, им предоставляются лучшие условия. Так, ЗАО «Спектр-М» имеет максимальные две непогашенные задолженности; ЗАО «РЕАЛ» не относится к целевым клиентам компании, т.е. закупает в основном продукцию сопутствующего производства, а основной продукции берёт менее 25%; ПБОЮЛ Иванов имеет минимальный средний заказ (10800руб.), тем не менее, ему тоже предоставляется отсрочка платежа.
Аналогично можно сделать сортировки и для других параметров

Планирование объемов и сроков дебиторской задолженности
На основании данных анализа вырабатывается пороговое значение доли дебиторской задолженности в объеме продаж. Какое именно значение выбрать, каждая компания решает сама на основании показателей финансового анализа. Этот пункт целиком лежит в зоне ответственности финансовой службы, тем не менее, коммерческий директор и каждый менеджер должен знать и контролировать эти значения. Также важно отслеживаться динамику данных показателей. Если доля дебиторки в структуре доходов постоянно растёт – это тревожный сигнал, поэтому данный показатель обязательно должен быть включен в целевые показатели компании, и контролироваться постоянно.

Использование специальных инструментов
Проблема дебиторской задолженности приобретает настолько повсеместный характер, что стало появляться всё больше финансовых и юридических специальных инструментов по её сокращению.
Наиболее распространенные и действенные из них – это введение «платной» дебиторской задолженности, факторинг, коллекторские услуги и продажа просроченной дебиторской задолженности третьим лицам.

Введение «платной» дебиторской задолженности – это, по сути, предоставление клиентам отсрочки платежа не просто так, а на определенных условиях. Например, если клиенту предоставляется отсрочка платежа в 7 дней, то появляется наценка на единицу продукции в 2%, если на 14 дней – на 3%, если на 30 дней – 5%.
При этом устанавливаются правила предоставления таких условий. Например, клиент может получить определенную отсрочку, если средний его заказ выше установленного лимита.

Факторинг - это комплекс услуг, оказываемых банком в обмен на уступку дебиторской задолженности. Термин "факторинг" произошел от английского слова "factor" - посредник, агент. Предметом факторинговых операций может быть как плановая, так и просроченная дебиторская задолженность. Банк берет на себя финансирование поставок товаров (работ, услуг), учет текущего состояния дебиторской задолженности и предоставление поставщику соответствующих отчетов, а также контроль за своевременностью оплаты и работу с дебиторами. При использовании факторинга продавец получает деньги практически сразу после поставки товара, а покупатель имеет возможность получить приемлемую для обеих сторон отсрочку платежа. Наибольший эффект от факторингового обслуживания получают предприятия, заинтересованные в значительно увеличении объемов продаж, особенно за счёт роста числа клиентов.

Последнее время активно развивается отрасль коллекторских услуг, или услуг по возвратам долгов. Работают в таких агентствах как правило юристы, которые могут подключиться к процессу возврата долга на любой стадии, от досудебного урегулирования путём переговоров до выполнения решений суда о взыскании задолженности. В случае безнадежных долгов компании всё чаще прибегают к услугам профессионалов в надежде получить хоть что-то. Однако, чем сложнее долг, тем меньше вероятность его возврата и больше стоимость услуг. Стоит обращать внимание на систему оплаты таких услуг. Оптимально, когда гонорар рассчитывается как процент от возвращенного долга. Правда, такие агентства берутся за возвращение далеко не всех долгов.
В целом использование специальных инструментов должно быть вызвано целесообразностью, а не модой на новое, как порой бывает. В любой случае, знать о существовании определенных возможностей надо, чтобы при необходимости использовать адекватный ситуации инструмент.

Выявление опасных зон и их контроль
Одной из важных частей системной работы с дебиторской задолженностью является выявление опасных зон и их контроль. Каждая компания обычно имеет несколько печальных историй, которые послужили введению тех или иных правил.
Например, компания подписала договор о предоставлении услуг, не проверив полномочий генерального директора. После оказания услуг был выставлен счёт, но оказалось, что у компании-заказчика новое руководство, а срок действия полномочий прежнего руководителя истёк ровно накануне подписания договора. Таким образом, договор был признан недействительным, и компания понесла убытки. На основании этого печального инцидента было выработано правило: любой договор должен иметь предоплату, либо гарантийное письмо, подтверждающее полномочия лица, подписавшего договор.
Очень важно, чтобы любые аналогичные инциденты в компании не оставались незамеченным. Если не получается учиться на чужих ошибках нужно хотя бы замечать, осознавать и учитывать свои собственные.
В одной компании, раз за разом наступали на одни и те же «грабли». Клиенту, который был другом одного из собственников, отгружали продукцию по первой же просьбе. Часто документы оформлялись задним числом. Долг этого клиента всё время рос, а отгрузки продолжались. Коммерческий директор пытался несколько раз поговорить с собственником, но тот ручался за своего друга, и отгрузки продолжались. Только когда сумма долга достигла шестизначной суммы, коммерческий директор поставил вопрос ребром. Он хорошо подготовился к разговору – построил графики продаж и дебиторки в динамике, рассчитал средний срок просрочки за всё время сотрудничества (он всё время рос). Кроме того, случайно выяснилось, что клиент уже давно изменил реквизиты своей компании и не поставил поставщика в известность, т.е. фактически всё документы были оформлены неправильно и компании грозили санкции. Только после этого отгрузки были остановлены, создана комиссия, проведены переговоры и составлен график погашения долгов.

Также положительные результаты дает практика регулярных обсуждений с менеджерами по продажам в формате мозгового штурма наиболее типичного поведения клиентов при работе по возврату долгов и хорошо зарекомендовавших себя приемов.
Например, в одном компании была разработана такая постоянно пополняемая памятка для новичка (выдержка).
«Клиенты хронические неплательщики обычно используют одну из двух тактик:

«Темнилы» не отвечают на вопрос, почему нет оплаты и когда она планируется. Вместо этого они придумывают разные отговорки:

Стратегия «футбол» более изощренна. Должник каждый раз предлагает новую версию того, почему деньги до сих пор не уплачены.

Основные причины, если они называются, сводятся к следующим:

Если вы заметили что-то похожее – знайте, вас ждут проблемы с оплатами.
Не удовлетворяйтесь этими «назывными» причинами.
Пытайтесь получить конкретный ответ о сроках.
Уделяйте этим клиентам в 2 раза больше внимания, чем всем остальным.»

Кроме личного опыта, важно учитывать и опыт других участников рынка, а он показывает, что существуют определенные типы клиентов, потенциально опасных с точки зрения возможности возникновения дебиторской задолженности.
Можно выделить три группы клиентов, с которыми нужно быть особенно осторожными:

Причины высокой вероятности просрочек платежей от государственных учреждений относятся к особенностям их финансирования, а также к максимально формализованной процедуре согласований при принятии любых решений.
Госорганы работают на бюджетных деньгах, бюджеты обычно утверждаются долго, и начало периода (особенно года, январь-февраль) всегда сопровождается отсутствием средств для оплаты контрагентам. Это первое. Второе, существенно усложнена процедура согласования каждого платежа. Для того, чтобы провести обычную бухгалтерскую операцию требуется значительно больше документов, чем в любой коммерческой компании. Кроме того, в случае необходимости подписания акта о выполненных работах также требуются многочисленные согласования.

Очень крупные компании в чём-то похожи на госорганы. Процесс регламентации деятельности очень важен при росте компании, и избежать его перехода в бюрократию удается крайне редко. Поэтому затянутые процедуры согласования также обычно приводят к задержкам платежей. Помимо всего прочего, в крупных холдингах цепочка от контактного лица до лица принимающего решение может составлять десять и более звеньев. Естественно при этом, что ответственность распыляется и никто уже не испытывает даже чувства вины перед поставщиком в случае существенных задержек оплаты, т.к. и виноватого найти бывает невозможно.

Сегмент сетевой розницы развивается сегодня очень быстрыми темпами. Для такого экстенсивного развития характерна нехватка финансирования. Быстрое увеличение числа магазинов ведет к кассовым разрывом и велик соблазн решить проблему финансирования за счёт поставщиков. Именно поэтому сети вводят так называемые «входные билеты», «плату за полки» и огромную (до 120 дней) отсрочку платежей. Но при этом сети относительно редко нарушают договорные сроки оплаты, поэтому доля их просроченной дебиторской задолженности невелика. Но ведь и плановая отсрочка платежа в несколько месяцев мало кого может обрадовать.

Действенных способов воздействия на перечисленные группы клиентов практически не существует. Но, тем не менее, не стоит опускать руки и сдаваться на милость победителю. Нужно как минимум учитывать эти особенности при планировании поступления денежных средств и не допускать, что доля нескольких (1 – 3) таких клиентов превышала 50% оборота компании (это существенно снижает финансовую устойчивость).
Например, одна компания поставила себе цель увеличить объем продаж в сетевые магазины. И ей это удалось. 20% оборота составляли продажи в АШАН, и 30% в МЕТРО. Все гордились такими цифрами до тех пока в один из месяцев, плановые сроки дебиторской задолженности не совпали у обоих ключевых клиентов. В итоге компания около 20 дней была практически парализована.

Кроме того, установление личных отношений с контактными лицами таких клиентов также может улучшить ситуацию. Даже если это не сильно повлияет на сроки оплаты, тем не менее, позволит лучше понимать происходящие в компании-клиенте процессы, чтобы корректировать собственные усилия.
В отношении сетевой розницы, кроме того, наиболее существенным является точное соблюдение условий договора. Очень важно заработать хорошую репутацию, войти в список надежных и предпочитаемых поставщиков. К таким поставщикам формируется особое отношение, и к обязательствам перед ними отношение более серьёзное.

Установление правил
Вся вышеперечисленная работа по сбору и анализу данных направлена в конечном итоге на выработку правил, которые помогут если не снять проблему дебиторки совсем, то хотя бы снизить её остроту.
Правила должны касаться основных этапов работы с дебиторской задолженностью: предотвращение возникновения, контроль и возврат.
Каждой компании нужно выработать собственные правила в зависимости от цикла продаж, структуры клиентской базы, ассортиментного портфеля, планов развития и существующих ограничений.
Мы уже приводили выше некоторые правила (например, Памятка и Блок-схема работы менеджера по продажам по текущему контролю дебиторской задолженности, Корректировка условий платежей в зависимости от истории сотрудничества и др.).
Приведем ещё несколько возможных правил относительно предотвращения возникновения и возврата дебиторской задолженности (в качестве примера), которые не являются универсальными для всех компаний, но довольно часто используются:
1. Не отгружать товар клиентам, у которых есть просроченная дебиторская задолженность.
Правило направлено на то, чтобы сделать невыгодным для клиента нарушение обязательств. Если у партнера имеются непогашенные обязательства по другому договору или не оплачен этап по настоящему договору, а партнер просит перейти к следующему этапу соглашаться нельзя.
2. Не отгружать первую партию по отсрочке платежа.
Нужно убедиться, что этот заказ не будет разовым и клиент не пропадет вместе с товаром. Отсрочка платежа – это выгодное условие и его еще нужно заслужить.
3. Нельзя устанавливать условия платежа раз и навсегда. Корректировка условий платежа может быть хорошим инструментом управления сотрудничеством с клиентом. Надежных клиентов надо поощрять, ненадежных – наказывать.
4. Не имеет смысла давать отсрочки платежей нецелевым клиентам.
Чтобы соблюдать это правило, компания должна определить для себя, кто же является её целевым клиентом, т.е. клиентом, работать с которым наиболее выгодно, с одной стороны и для его качественного обслуживания у компании есть все возможности, с другой стороны. Т.е. для одной компании целевыми будут, например, крупные региональные оптовые компании, а для другой – маленькие розничные московские магазины. Нецелевые клиенты требуют дополнительных усилий от компании, т.к. её бизнес-процессы не настроены на их обслуживание, поэтому стимулировать привлечение таких клиентов не имеет смысла, выгоднее сосредоточить усилия на своем сегменте.
5. Необходимо стимулировать сокращение дебиторской задолженности у всех сотрудников, так или иначе участвующих в данной работе.
Мы показали, что процесс работы с дебиторской задолженностью имеет много этапов, на которых задействованы разные специалисты. Ошибку допускают компании, которые учитывают работу с дебиторкой только при стимулировании продавцов. Оптимально стимулировать продавцов за сокращение дебиторки по их клиентам, а всех остальных сотрудников – за выполнение компанией в целом планов по сокращению дебиторской задолженности.
Какую именно выбрать схему мотивации продавцов во многом зависит начальных условий её введения. Если ситуация относительно нормальная, компания планирует дебиторскую задолженность и выполняет планы, то эффективнее использовать негативное стимулирование (штрафы или снижение процента за нарушение клиентом сроков платежа). Т.к. ситуация в целом позитивная, штрафные санкции будут редкостью и не приведут к демотивации, однако поддержат продавцов в тонусе, не позволяя забыть о необходимости данной работы. Если же ситуация по дебиторке сложная и наблюдается отрицательная динамика, то лучше подойдут поощрительные схемы (проценты за своевременные платежи клиентов, бонусы за возврат особо сложных долгов).

Немаловажное значение имеет и форма представления правил. Она должна быть наиболее близка и понятна персоналу, для которых эти правила предназначены. Существуют компании, в которых принято и привычно работать с блок-схемами бизнес-процессов. Где-то лучше воспринимаются простые тексты в виде Памяток. Другие компании предпочитают представлять регламентирующие документы в виде таблиц. Важно, чтобы форма представления была органична, понятна и не вызывала отторжения у работников. Нам известны случаи, когда отличные регламенты так и остались на бумаге только потому, что были слишком сложны или непривычны для персонала (в частности, когда новые руководители пытались внедрить документы, которыми они пользовались на прошлых местах работы).
Приведем еще один пример Регламент работы (фрагмент) с дебиторской задолженностью - в форме таблицы:

Отдельно необходимо остановиться на работе специальных комиссий по управлению дебиторской задолженностью.
Если дебиторская задолженность составляет более 50% оборота (для некоторых видов бизнеса может быть и существенно меньше) целесообразно создавать постоянно действующий коллегиальный орган, например, Комиссию по дебиторской задолженности. В её состав обязательно должны входить начальники отделов продаж, финансового отдела или бухгалтерии, юридического отдела, службы безопасности.
Такая комиссия должна собираться на постоянной основе с определенной периодичностью в одно и то же время. Например, по понедельникам в 17.00. Или, например, во второй четверг каждого месяца в 10.00. Это формирует определенную привычку и неизбежно ведет к систематизации данной работы.
Обязательно нужно определить и закрепить регламент проведения таких комиссий.
Например,

В заключении, вернёмся к вопросу поставленному в начале статьи, а возможно ли управлять дебиторской задолженностью или это настолько повсеместное явление, что остается только смириться? Мы показали, что управлять дебиторской задолженностью не только можно, но и нужно. Ведь явление это действительно настолько распространённое, что только очень богатая компания, которая не испытывает недостатка абсолютно ни в каких ресурсах (ни в финансовых, ни в материальных, ни в человеческих) может позволить себе пустить эту работу на самотёк. Известны случаи, когда именно бесконтрольно разросшаяся дебиторка приводила компании к финансовому краху и последующему существенному сокращению. Конечно, работа эта только тогда дает результат, когда проводится на системной основе, и когда в ней согласованно участвуют практически все подразделения компании. Это такая глыба, что сдвинуть её с места можно лишь совместными усилиями.

В постановлении Госкомстата России от 02.10.02 № 193 термин "дебиторская задолженность" определен как любая задолженность (долг перед организацией) в фактическом размере.

Среднее = 29,67