| |
С ЧЕГО НАЧАТЬ РЕГЛАМЕНТИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ
Екимов Евгений
Справочник экономиста - октябрь 2006
Тема регламентации деятельности заслуживает внимания, поскольку она актуальна для многих отечественных компаний. При переходе к регулярному менеджменту руководители часто действуют методом проб и ошибок, сталкиваясь с одинаковыми проблемами. Поэтому и возникает потребность в рекомендациях, которые помогают составить регламентирующие документы и внедрить их в повседневную практику.
Данная статья адресована руководителям и специалистам, занятым постановкой или реорганизацией системы управления. В ней рассматриваются основные принципы регламентации, а также возможные трудности на этом пути и способы их преодоления. Кроме того, в статье приводится пример составления регламента для производственного предприятия.
Что написано пером
Под регламентацией понимается составление внутренних документов, которые определяют порядок действий работников компании в часто встречающихся ситуациях.
Некоторые распоряжения, которые ранее обычно отдавались устно, при этом заменяются на письменные распоряжения. Последние обладают более высоким статусом – они имеют силу не только «здесь и сейчас», но и в целом ряде похожих случаев. Скажем, при любом входящем звонке от клиента, при поступлении сырья на склад, при отгрузке готовой продукции и т.д.
Над вопросами регламентации задумываются руководители многих компаний, для которых данная тема становится актуальной. К этому обычно приводит желание навести порядок в делах, а также большое количество «текучки», то есть вопросов оперативного управления. Еще одной причиной для регламентации является регулярная выдача указаний, которые отличаются сложностью, содержат много важных деталей и требуют внимания со стороны исполнителей. В результате на предприятии появляются положения об отделах и службах, должностные инструкции, а также разнообразные тексты под заголовками «Порядок» или «Регламент». Наличие подобных документов повышает управляемость компании и экономит время руководителей.
Подобно многим другим делам, регламентация начинается с вопроса «Зачем?» Иными словами, с формулировки целей. Чем точнее они указаны, тем больше пользы будет от затраченного труда и времени. Наличие целей позволяет составить список необходимых регламентов. Они могут различаться как по своим предметным областям, так и по исполнителям. Очевидно, что читателей таких документов не стоит перегружать лишней информацией, не относящейся к их задачам. Поэтому регламенты лучше делать краткими и хорошо структурированными.
Проблемы роста
Потребность в регламентации обычно возникает тогда, когда компания переходит на следующий этап в своем развитии. Происходит переход либо из малого предприятия, на котором все делают всё, к специализации по функциям. Либо, уже на следующей стадии, от функционального управления к процессному.
Переходы между этапами вызваны объективными и естественными причинами. В то же время они часто сопровождаются «болезнями роста». Как это ни удивительно, успех порождает и новые проблемы, которые не встречались раньше. Например, появление крупных клиентов и быстрый рост оборота могут создать хорошо известную ситуацию «прибыль есть, а денег нет». Парадокс легко объясним, если дебиторская задолженность растет опережающими темпами, а внешние источники финансирования почему-либо недоступны. Получается, что успех на рынке приводит к снижению ликвидности, в том числе и до опасного уровня. В качестве неизбежной реакции сразу возникает идея: «Надо срочно разработать порядок товарного кредитования покупателей, а затем ввести его в действие». Так появляется на свет очередной регламент. При всей полезности такого шага проблема обычно лежит глубже и относится к компетенции главы компании (а не только финансового директора). Ведь кредитная политика существует не сама по себе, а вытекает из бизнес-модели. Которая, в свою очередь, требует ясного ответа на вопрос «как должно быть». Столкнувшись в процессе своего роста с недостатком ликвидности, компания оказывается перед выбором: либо она использует в качестве финансовых ресурсов только собственный капитал и отсрочку платежей в адрес поставщиков, либо активно привлекает заемные средства. В первом случае ей придется ограничивать объемы товарного кредитования, а во втором – договариваться с банками. Получается, что решение частной (хотя и важной) задачи по управлению финансами приводит к необходимости ясно представить себе «образ будущего». А такие вопросы уже относятся к стратегическому управлению.
При составлении новых регламентов не следует забывать и о принятых раньше. Прежде всего затем, чтобы не получилось двух документов, где говорится одно и то же. Или, тем более, которые противоречат друг другу. Хотя, конечно, бывают и случаи, когда начинать приходится «с чистого листа». Скажем, если компания переживает стадию роста «из малого предприятие в среднее», то для нее становится актуальным четко разграничить обязанности сотрудников по предмету их деятельности. Так возникает функциональное управление, которое закрепляется в положениях об отделах и должностных инструкциях. На более ранних этапах развития такие документы чаще всего отсутствуют.
Разделение труда
Основная функция руководства компании состоит в формулировке целей и постановке задач. Это хорошо видно даже в языке – хоть в английском, хоть в русском. Слово «директор» перекликается с понятием « direction » (направление), выбор которого, очевидно, относится к функциям руководителя. А должность «начальник» прямо указывает на то, что ее обладатель начинает какие-либо дела.
Применительно к регламентам это значит, что именно руководитель обращает внимание на недостатки в выполнении каких-то функций его подчиненными. Если одна и та же ошибка возникает много раз и у разных исполнителей, становится видно, что это не случайность, а какая-то системная проблема. Желая ее решить, руководитель делает вывод: «Надо привести всё в порядок». Отсюда и возникает идея регламента – или одного, или сразу нескольких. В принципе, еще может быть ситуация, когда основатель компании хочет создать идеально работающую структуру с самого начала. Тогда регламентирующие документы появляются раньше, чем предприятие. Но случается это редко.
Роль менеджера по персоналу оказывается более сложной. По отношению к руководителю предприятия ему приходится выступать в роли ответственного исполнителя. А для всех остальных сотрудников он является организатором. Таким образом, менеджер по персоналу оказывается на пересечении связей, идущих как «по горизонтали», так и «сверху вниз». И все проблемы тоже приходится решать ему. Положение обязывает!
Занимаясь регламентацией, менеджер по персоналу отвечает за составление документов. Указания руководителя, высказанные кратко и, как правило, в устной форме, при этом детализируются и закрепляются на бумаге. Как всегда, появляются узкоспециальные вопросы (связанные, например, с производством или бухгалтерией). Поэтому в число участников работы входят руководители структурных подразделений, которые являются экспертами в своих областях и также выступают в качестве авторов. В конце концов, они тоже заинтересованы в результате.
Не говорите, что нам делать
Как известно, регламентация деятельности далеко не всегда проходит гладко. Зачастую она сталкивается с препятствиями, которые могут быть вызваны личными интересами сотрудников, сложившейся корпоративной культурой или низким качеством подготовленных документов. Все подобные случаи заслуживают внимательного к ним отношения.
Начнем с простейших вопросов. Нужен ли регламент сотруднику или только руководству? С этим документом работать легче, чем без него, или труднее? Воспринимается он как лишняя тяжесть или как шпаргалка для исполнителя? Конечно, во многих случаях точное выполнение инструкций объективно необходимо – если действия сотрудников повторяются, оптимальный способ выполнения работы хорошо известен, а цена ошибки высокая. Подобные ситуации можно увидеть на производстве, где нарушение технологии приводит к появлению брака или даже вызывает поломку оборудования. Впрочем, они встречаются и в других местах – например, при оформлении договоров с покупателями или при отгрузке готовой продукции со склада. Если дела обстоят именно таким образом, то соблюдение всех требований включается в обязанности работника, что и отражается в трудовом договоре. Вместе с тем авторам любого регламента стоит подумать и о читателях, подключив их к процессу подготовки документа. В первую очередь – наиболее опытных работников, которые пользуются заслуженным авторитетом в коллективе, а также кандидатов на повышение по службе. Это не только жест «мы вас ценим и к вам прислушиваемся», но и способ, которым удается выявлять проблемы и получать полезные предложения. Чтобы, в конечном счете, улучшить организацию работы.
Если же говорить о корпоративной культуре, то здесь мы имеем дело уже не с личными, а с групповыми интересами и ценностями. Иной раз они сталкиваются с потребностями бизнеса, что не идет ему на пользу. Негативное отношение к регламентам тоже бывает, причем касаться оно может и формы, и содержания. Первый из этих случаев хорошо описывается словами «к бумажкам почтения нету». А во втором можно обнаружить позицию: «Не говорите, что нам делать, и мы не скажем, куда вам идти». Это реальный лозунг, который однажды встретился автору. Примечательно, что висел он в отделе продаж, где сотрудники больше всех общаются с клиентами. Конечно, в каждой шутке есть доля шутки. Но устойчивое мнение «мы приносим деньги в компанию» и «мы лучше знаем» – это уже очень серьезно.
Корпоративная культура является реальной силой, и действия против нее «в лоб» обычно оказываются слишком затратными. Но повлиять на нее возможно – правда, не за один день. Чтобы изменить свой образ действий, человеку нужны существенные мотивы. Они могут быть вызваны ситуацией «так жить нельзя», если это утверждение подкреплено фактами (например, отставанием от конкурентов). Либо, наоборот, возможностью «увеличить пирог», доля которого достается не только владельцам бизнеса, но и работникам. Поэтому создание регламентов пересекается и с такими областями, как внутренний PR и стимулирование труда.
Руководство для составителей
Чтобы принятые документы на самом деле работали, необходимо придерживаться некоторых правил при их составлении. Хотя эти правила понятны на уровне здравого смысла, напоминание о них всё равно не будет излишним. Ведь иной раз о них просто забывают. Тогда получается, что документы существуют, а жизнь идет сама по себе. Поэтому и возникает задача: как избежать подобных ситуаций. Таким образом, появляются требования к документам и рекомендации по их разработке.
При составлении любого регламента необходимо описать один или несколько процессов, которые выполняются на предприятии. Как правило, такое описание делается в словесной форме. Иногда эта задача может вызывать затруднение. Скажем, один и тот же процесс по-разному выглядит для нескольких сотрудников, которые принимают в нем участие. Их представление о том, «как есть», может оказаться весьма приблизительным, а о том, «как должно быть», может отсутствовать вовсе.
Признаки беспорядка могут быть и другими. К примеру, расхождения в учете одной и той же величины в разных местах, конфликты между подразделениями, нечеткое распределение ответственности и много чего еще. В этом случае перед началом регламентации приходится «делать паузу». То есть вместо описания порядка вещей, сложившегося исторически, заниматься оптимизацией бизнес-процессов. И лишь затем составлять регламент, в котором будут закреплены полученные результаты. Не забыв, конечно, и о внедрении.
Пример. Известно, что деньги любят счет, а наличные деньги – особенно. Поэтому в число объектов регламентации естественным образом попадает касса. В частности, если хозяйственная деятельность компании связана с регулярной выдачей денежных сумм под отчет, этот вопрос должен быть отражен в регламенте для кассира. Кроме того, полезно будет составить еще один регламент – адресованный остальным сотрудникам и более краткий. Он может называться «Порядок получения подотчетных сумм». Конечно, между этими двумя регламентами должно поддерживаться соответствие. Поправки к одному из них потребуют изменить и второй.
Красная линия
Представьте себе ситуацию: на заводе имеется несколько цехов, выпускающих различные виды продукции. Материалы и комплектующие изделия для производства покупаются у сторонних поставщиков. Перед руководителем предприятия, кроме всего прочего, стоит задача: обеспечить производство всеми необходимыми ресурсами, избежав при этом излишних затрат и «замораживания» денежных средств в запасах.
Решение этой задачи потребует регламентации процесса закупок. При этом естественным образом появится сразу несколько документов, связанных между собой. В число участников процесса войдут ответственные лица, занятые как в снабжении, так и на производстве. Должности этих лиц и их действия будут указываться в регламентах явным образом.
Основная идея регламента выглядит очень просто. Складской запас по любому виду материалов изменяется с течением времени (увеличивается при поступлении на склад от поставщиков и уменьшается при отпуске в производство). Как только остаток достигает установленной нижней границы (она же «красная линия»), сразу выдается необходимое распоряжение и производится закупка. Вариант поставки точно в срок при нулевых остатках ( Just in time ) в данном случае не рассматривается, поскольку для многих промышленных предприятий он оказывается непригодным или экономически неэффективным. Теперь, следуя такому описанию процесса, приступим к составлению регламента.
Прежде всего, установим нижнюю границу. Поскольку на производстве обычно используется не один вид материалов, а, как минимум, несколько, здесь появится совокупность записей в формате «наименование материала – единица измерения – количество». Иными словами, таблица с числом столбцов не менее трех (при необходимости к ним можно добавить порядковый номер в таблице, кодовое обозначение материала, примечание и другую подобную информацию). Такая таблица будет называться «Нормы хранения» и станет одним из регламентирующих документов. Логично, если эти нормы будет утверждать заместитель генерального директора по экономике (или другой руководитель, выполняющий аналогичные функции). А составлять «Нормы хранения» могут начальники цехов, которые заинтересованы в бесперебойной работе своего производства и хорошо знают его особенности. Кроме того, нормы будут суммироваться по идентичным видам ресурсов, если последние потребляются несколькими цехами сразу.
Теперь определим круг участников процесса. Некоторые из них здесь уже появились – это начальники цехов и заместитель генерального директора по экономике. Далее, кто-то должен фиксировать факт пересечения «красной линии» и отдавать распоряжение о закупке. Такую работу выполняет начальник отдела снабжения (при широком ассортименте закупок часть функций может быть делегирована внутри отдела). Затем кто-то должен вступить в переговоры с поставщиками и получить от них информацию об условиях поставки. Это делает менеджер по закупкам. Решение о закупке принимает начальник отдела снабжения, а договоры с поставщиками заключает генеральный директор (который также подписывает платежные документы). Всех этих лиц следует упомянуть в регламенте.
Остается «самое простое» – составить текст документа. Иными словами, описать порядок действий, снабдив его необходимыми пояснениями. Начнем с заголовка. Документ можно так и назвать: «Порядок закупки материалов для основного производства». Либо вместо слова «порядок» написать «регламент», существо дела от этого не изменится. Выше будет стоять гриф «Утверждаю», а вслед за ним – подпись генерального директора.
В регламенте будет уместна вступительная часть. К примеру: «Настоящий документ устанавливает порядок закупки всех видов сырья, материалов и комплектующих изделий, используемых в основном производстве». Можно также добавить фразу об обязательности его исполнения всеми сотрудниками. И, главное, кратко описать основные принципы работы в данной области. Например, так: «На предприятии поддерживается оптимальный уровень складских запасов по всем видам материалов в соответствии с нормами их хранения». В дальнейшем тексте эти положения будут раскрыты подробно, с необходимой степенью детализации.
Пойдем дальше. Составим первый раздел «Контроль остатков на складе». В этом разделе следует указать, кто производит контроль, с какой периодичностью и каким способом он это делает. Например: «Контроль остатков на складе производится ежедневно по состоянию на начало текущего рабочего дня. Контроль осуществляется путем вывода стандартного отчета об остатках на складе из учетной системы предприятия. При выводе отчета используются следующие настройки...» (здесь следует указать наименования и значения параметров, которые вводятся пользователем в программу для получения отчета). Кроме того, следует указать, как используются полученная информация: «Фактические остатки на складах по всем видам материалов сравниваются с нормами хранения». И, наконец, об исполнителе и его обязанностях: «Ответственным за контроль остатков на складе является начальник отдела снабжения. Если остаток по какому-либо виду материалов оказывается ниже минимального значения, начальник отдела снабжения должен отдать распоряжение о закупке, указав наименование и марку материала, его количество, а также другие необходимые сведения». И так далее.
Перейдем к следующему разделу «Порядок взаимодействия с поставщиками». Здесь основным действующим лицом окажется менеджер по закупкам. Получив распоряжение о пополнении складских запасов от начальника отдела снабжения, он будет... а вот здесь уже возможны варианты, связанные со спецификой предприятия и особенностями рынка, где производятся закупки. Основной вопрос – в каких случаях требуется искать новых поставщиков. Ответы на этот вопрос могут находиться в широком диапазоне, от «крайней надобности» до «первого удобного случая». Так или иначе, здесь будет получение информации от поставщика (либо поставщиков) и заключение сделки. А ее исполнение, включая поставку и оплату, будет описано в следующих частях регламента.
Двигаясь дальше, мы составим разделы «Контроль входящих поставок» и «Расчеты с поставщиками». В первом из них будут упоминаться менеджер по закупкам и лица, осуществляющие приемку (в том числе и по качеству). А во втором обязательно появятся генеральный директор и главный бухгалтер, которые подписывают каждое платежное поручение.
Остается последний раздел «Нормы хранения». В нем следует указать, кто их составляет и утверждает. Эти функции, как уже отмечалось выше, выполняют начальники цехов и заместитель генерального директора по экономике. Полезно будет упомянуть и основные принципы, по которым составляются такие нормы. К примеру: «Минимальный уровень складских запасов должен удовлетворять потребности производства в течение времени, которое определяется как обычный срок поставки данного вида материалов плюс две недели». Тогда для сырья, которое можно купить и доставить на предприятие за 3 дня, будет поддерживаться 17-дневный запас. А если закупка занимает 30 дней – тогда полуторамесячный. Если условия поставки различных материалов сильно отличаются, то рекомендации о минимальном уровне запасов можно дифференцировать. А также оговорить особые случаи, которые могут иметь место.
В качестве приложений к регламенту будут выступать «Нормы хранения» и «Распоряжение о закупке». Если подобные документы на предприятии уже есть, их можно взять за основу, чтобы учесть уже имеющийся опыт и не начинать «с нуля». Бухгалтерские документы, используемые в процессе закупок, имеют унифицированные формы, и поэтому прилагать их нет надобности. Что же касается заключения договоров с контрагентами, то этот процесс может описываться отдельным регламентом.
Легко догадаться, что такой порядок совершения закупок подойдет не для всякого предприятия. В случае позаказного производства компания может покупать широкий ассортимент материалов и комплектующих, многие виды которых используются редко. Держать их на складе поэтому неэффективно, и они приобретаются только под заказ (хотя при этом увеличиваются сроки). В общем, «чужие» правила заслуживают внимания как источник полезного опыта, но их почти всегда приходится адаптировать.
Итак, мы рассмотрели что такое регламентации деятельности и каким образом составляются регламенты. Отметим еще раз, что инструкции, правила и другие подобные документы являются частью системы управления. Их содержание связано с целями, стоящими перед компанией, и с тем этапом развития, на котором она находится. Поэтому составление регламентов оказывается весьма ответственным делом. Оно, конечно же, не происходит само собой, а требует затрат рабочего времени и усилий. Но эти затраты себя оправдывают.
Кредитная политика – совокупность принципов и правил, на основе которых покупателям предоставляются коммерческие кредиты (отсрочка платежей за товар).
| |
