О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

ПРОБЛЕМЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ ВЫСШЕГО ЭШЕЛОНА
Пустынникова Ю.М.
Журнал для акционеров

Менеджеры высшего звена – ключевые фигуры для бизнеса с точки зрения его развития и капитализации. От того, насколько будут мотивированы менеджеры на выполнение стратегических целей компании в целом, и повышение ее рыночной стоимости в частности, зависит очень многое. Однако, объективно существующие противоречия между интересами собственника и менеджера усложняет задачу построения хорошо работающей мотивационной системы. Менеджер стремится максимально увеличить свое вознаграждение (порой любым путем), собственник – снизить издержки на оплату услуг наемных сотрудников. Разумеется, определенное противоречие между интересами собственников и наемных сотрудников любого уровня есть всегда, но в случае с управленцами высшего эшелона есть определенная специфика, оформившаяся в виде так называемой агентской проблемы.

Сущность агентской проблемы – собственник (принципал) передает управление компанией менеджеру (агенту) и ожидает от него действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник, в силу сложившихся обстоятельств, не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании возможно не только благодаря действиям менеджмента, но и влиянию третьих факторов (внешних и внутренних эффектов). В следствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать в собственных интересах. Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным трансакционным издержкам. Другое решение – сближение интересов собственников и менеджеров за счет привлечения последних к участию в капитале, – также имеет свои подводные камни, в виде проблем «окапывания», манипулирования бухгалтерской отчетностью и др.

В качестве дополнительных факторов, усложняющих разработку эффективной системы мотивации для топ-менеджмента компании можно назвать дефицит высококвалифицированных управленцев на рынке труда, что, в свою очередь, явилось причиной «бурного роста» стоимости их услуг, а значит повышения уровня агентских издержек в компаниях, прибегающих к помощи наемных менеджеров.

Агентские издержки – разница между фундаментальной оценкой бизнеса исходя из операционных и межличностных отношений и ее потенциальной ценностью, которая существовала бы в более совершенном мире, где интересы менеджеров и собственников совпадают. Денежные выплаты и затраты по контролю и регулированию взаимоотношений собственников и менеджеров влияют на стоимость компании. Прямо – как расходы, уменьшающие прибыль и остаточный денежный поток собственнику, косвенно – как информационные сигналы рынку.

В западных странах прямые денежные вознаграждения топ-менеджерам к концу прошлого века достигли астрономических сумм. По структурам, входящим в индекс S&P 500, средняя денежная выплата CEO (Chief Executive Officer) c 1970 г. удвоилась, а общая компенсация (включая потенциальные выгоды от опционных программ) увеличилась в 4 раза. При этом средний срок пребывания одного лица на посту генерального директора сократился до 2,75 лет (в 1999г. этот срок составлял 3-4 года). Та же тенденция наблюдается и на крупных российских предприятиях. Очевидно, что такое положение вещей требует от собственников предприятия повышенного внимания к определению адекватной системы компенсации для нанимаемых ими менеджеров.

Хотелось бы обратить особое внимание на то, что основная цель системы оплаты труда топ-менеджеров должна состоять в мотивировании последних на выполнение стратегических целей предприятия и соблюдение интересов собственников компании при одновременной минимизации агентских издержек.

Подходы к построению систем стимулирования для менеджеров

В настоящее время существует как минимум три подхода к построению систем стимулирования для высшего руководства компании: традиционный (окладный), ориентированный на производительность/результат и ориентированный на стоимость бизнеса. В настоящей статье мы постараемся сравнить эти подходы и используемые внутри них мотивационные схемы с точки зрения выгод для собственников и менеджеров, имеющихся ограничений и недостатков, а также постараемся сопоставить имеющиеся мотивационные схемы и подходы с наиболее адекватным для них ситуациям применения. Но прежде чем приступать к сравнительному анализу, следует понять, с чем же мы имеем дело.

Традиционный подход предполагает установление определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя и вне зависимости от выполнения им и поставленных собственником целей и задач. Такой подход характерен для предприятий с государственной структурой собственности – вследствие жестких регламентирующих рамок работы государственного аппарата, и для предприятий, на которых собственник одновременно является менеджером – вследствие отсутствия агентской проблемы. Проблема дополнительного стимулирования в обоих случаях решается за счет введения различного рода привилегий.

Ориентация на производительность или результат – этот подход направлен на мотивирование наемного менеджера на достижение целей, задач, результатов, выгодных собственникам/бизнесу. При этом результат может быть измеряем как количественно, так и качественно. Кроме достижения искомых результатов, могут вознаграждаться и определенные шаги, способствующие достижению желаемого результата. Разумеется, что такие «шаги» также должны иметь свой локальный промежуточный результат, который и служит основанием для начисления вознаграждения. Так, если цель – повышение квалификации персонала, то организация внутреннего обучения может рассматриваться как результативный шаг по достижению этой цели. В качестве же количественных критериев оценки, как правило, используют такие показатели, на которые руководитель (без учета непреодолимых форс-мажорных показателей) имеет непосредственное влияние. Такой подход эффективен для достаточно большого спектра предприятий, его могут практиковать как акционерные общества открытого типа, так и закрытые акционерные общества, да и вовсе не акционированные компании.

Ориентация на стоимость бизнеса подразумевает создание заинтересованности менеджера в повышении капитализации компании и извлечении прибыли для собственников. Методы создания такой заинтересованности сейчас активно обсуждаются и деловом сообществе. Особенный ажиотаж вызывает механизм опционного мотивирования (как чистого, так и «фантомного», при котором акции не выдаются менеджерам, а виртуально закрепляются за ними), который мы достаточно подробно рассмотрим ниже. Серьезным объективным ограничением в применении этого подхода является то, что он возможен в публичных компаниях, акции которых находятся в свободном обращении на рынке ценных бумаг. Кроме того, желательно, чтобы в компании было внедрено управление на основе бизнес-единиц (когда каждое подразделение находится на самоокупаемости и, предоставляя свои услуги компании, конкурирует с внешними провайдерами аналогичных услуг), поскольку при жестко централизованном построении системы управления денежными потоками возникают сложности при разработке опционной программы стимулирования. Это происходит из-за слабой увязки показателей работы каждого подразделения с общекорпоративными результатами и с рыночной оценкой холдинга.

Однако, для того, чтобы адекватно выбрать подход, который будет положен в основу системы мотивации топ-менеджеров, собственникам необходимо определиться с «системой координат» и текущими задачами корпоративного управления Компании. В силу того, что корпоративное управление в России еще проходит период становления, четких ориентиров, таких как в европейском и американском корпоративном управлении, у нас еще не выработалось. Корпоративное управление США полностью ориентированно на собственника, и цель менеджмента в данном случае – повышение стоимости бизнеса. В Европе же корпоративное управление централизовано регулируется государством и обществом, поэтому к повышению капитализации прибавляются социальная ответственность и выплата налогов, как специальные цели менеджмента. В России же прежде чем ориентировать менеджмент на стоимость бизнеса приходится в каждом конкретном случае оценивать значимость таких факторов, как роль государства в управлении компанией, его влияние на политику компании и значимость компании для государства, социальная значимость предприятия, доля миноритарных акционеров в капитале компании и степень организованности миноритариев. Кроме того, необходимо также учитывать профиль компании и ее отраслевую ориентацию, поскольку для ряда компаний, в связи с их отраслевой спецификой, стоимость бизнеса может быть менее адекватным показателем благосостояния, чем, скажем, доля рынка.

Следующим шагом должно стать определение аудиторий, заинтересованных в деятельности предприятия, и их потребностей. Как правило, выделяют четыре основных группы аудиторий предприятия:

  1. акционеры,
  2. реальные и потенциальные клиенты компании,
  3. сотрудники,
  4. общественность и партнеры .

От того, насколько предприятие удовлетворяет потребности этих аудиторий, в значительной степени зависят его устойчивость, тот кредит доверия, которым предприятие пользуется, имидж компании и, в конечном счете, уровень ее капитализации. Игнорирование потребностей какой-либо из аудиторий может привести к закрытию предприятия. Этого, например, могут потребовать защитники природы, если предприятие оказывает негативное влияние на окружающую среду. Или сотрудники могут устроить забастовку, которая приведет к фатальным последствиям. Одновременно, необходимо определить показатели, по которым можно отслеживать степень удовлетворения потребностей. Например:

Таблица 1

Аудитория

Потребности

Показатели эффективности

Акционеры

Максимизация собственных дивидендов

Рост стоимости предприятия

Возможность продать свои акции (доли)

Рентабельность бизнеса

Чистая прибыль предприятия

Объем продаж

Ликвидность

 

Клиенты

Оптимальное соотношение «цена и качество»

Высокий уровень сервиса

Себестоимость продукции

Количество претензий

Доля постоянных клиентов

С учетом потребностей аудиторий формулируются цели компании. И, уже исходя из них, выбирается подход к построению системы стимулирования для управленцев высшего звена.

На наш взгляд, лучшие результаты может дать использование тех инструментов, которые более адекватны поставленной цели, совмещая при необходимости все три подхода.

Структура вознаграждения

Для разработки оптимальной схемы стимулирования нужно учитывать исторически сложившуюся схему вознаграждения менеджеров. Такая схема включает как правило три элемента – оклад (годовая заработная плата), бонусы (или премии) и долгосрочное вознаграждение. Оклад или годовая заработная плата устанавливается до начала года и выплачивается независимо от результатов работы фирмы. Размер бонуса (премии) обычно согласован с финансовыми результатами и составляет около 100 – 150% годовой заработной платы. Достижение значимых нефинансовых результатов также может быть отмечено бонусами и премиями. Такие выплаты осуществляются единовременно в конце года. Долгосрочное же вознаграждение привязано к результатам работы за ряд лет и может включать различные опционные программы или выкуп компанией акций у менеджера. Как правило именно построение долгосрочных схем вознаграждения вызывает у разработчиков наибольшие трудности.

Однако, приведенная схема не является догмой. Возможны и другие варианты: премии могут выплачиваться, например, ежеквартально, может использоваться процент от какого-либо показателя.

Давайте теперь более подробно рассмотрим каким образом и за счет каких стимулирующих схем реализуются подходы «ориентация на результат» и ориентация на стоимость», чтобы в дальнейшем иметь возможность их сравнить.

Ориентация на результат

В случае, когда компания выбирает ориентацию на результат как основу для построения системы стимулирования, основными являются три схемы измерения результатов деятельности менеджера. При взвешенном измерении результата каждый процент выполнения плана наделяется процентом премии или вознаграждения. В случае балльного измерения каждый из этапов выполнения плана наделяется определенным баллом, в соответствии с которым выплачивается премия. Измерение вознаграждения по Вайцману предполагает зависимость суммы выплаты от отклонения от плана и позволяет собственнику устанавливать коэффициенты таким образом, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры.

Измерение по Вайцману:
Если результат больше плана:
Премия = а х результат + n х (результат – план)
Если результат меньше плана
Премия = а х результат + m х (план – результат)
Где а – коэффициент вознаграждения
n – коэффициент дополнительного вознаграждения
m – коэффициент штрафования
Если результат меньше результата предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

Возможны и другие схемы вознаграждения, использующие тот же принцип, что и в исчислении по Вайцману (см. рис. 1.)

 

Ориентация на стоимость

Если в качестве подхода выбрана ориентация на стоимость компании то в качестве критериев оценки эффективности деятельности менеджера могут быть использованы внешние или внутренние показатели, характеризующие стоимость компании. Среди внутренних показателей чаще всего используются:

  • Дисконтированный денежный поток (DCF) – предпочтительна для компаний, занимающихся массовыми продажами. В случае, если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом, В противном случае – исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.
  • Экономическая добавленная стоимость (EVA) – отражает, насколько успешно руководитель создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала
  • Прибыль на 1 акцию / ROE
  • Взвешенная оценка стоимости компании - если собственник заинтересован более в сохранении активов, чем в получении дохода и наращивании стоимости, то можно применить средневзвешенную оценку стоимости компании
  • Система оценок деятельности или эффективности (BSC и др.) – оценка выражается в едином интегральном показателе, который объединяет сферы, включенные в систему. Как правило, рассматриваются следующие сферы:
    • финансы (показывает, насколько интересно акционерам вкладывать деньги в предприятие);
    • взаимоотношения с клиентами (показывает, чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов);
    • внутренние процессы (показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентных преимуществ компании);
    • инновации, развитие персонала и инфраструктуры (показывает, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество компании).

По большому счету, подход BSC нельзя однозначно отнести к «стоимостному» или «результативному» подходу: как правило в сбалансированной системе показателей используются как внутренние характеристики стоимости компании, так и качественные и количественные показатели эффективности деятельности менеджера. Процедура разработки сбалансированной системы показателей (BSC) эффективности сводится к следующему:

  1. Определение необходимого набора показателей.
  2. Выстраивание причинно-следственных связей между стратегическими задачами.
  3. Выбор наилучших критериев оценки (измерителей) выполнения поставленных задач.
  4. Определение целевых значений показателей.
  5. Разработка планов стратегических инициатив, направленных на достижение целевых значений показателей.
  6. Определение сотрудников компании, наделенных ресурсами для выполнения стратегических инициатив и ответственных за достижение целевых показателей.

Точно также система стимулирования может строиться на основании внешнего критерия, характеризующего стоимость компании: на курсе акции. Для этого применяются схемы чистого или виртуального участия менеджеров в собственности компании. Под чистым участием, как правило, понимают опционы на акции или выдача акций менеджерам.

Опционная сделка – приобретение права купить или продать определенное количество акций данной компании в течение конкретного срока по определенной цене (share option);
Опционная программа – поощрение работников компании путем предоставления им права купить акции данной компании на определенных условиях.

Схемы виртуального участия - это, соответственно, виртуальные опционы и фантом-акции.

В последнее время тема опционов, как передового и эффективного метода мотивации топ-менеджмента активно обсуждается в деловой прессе. Уже сформировался лагерь как противников этого метода, так и его сторонников. В свете сложности как самого механизма опционного мотивирования, так и построения системы мотивации для менеджеров высшего звена, вынести однозначное решение по поводу как опционной, так и других, более традиционных систем мотивации, будет достаточно сложно.

Выделяют следующие виды опционов на покупку акций:

  • Фондовые опционы дают право купить акции компании по определенной цене (цене исполнения) в течение фиксированного периода.
  • Дисконтные опционные программы предполагают цену исполнения ниже текущей рыночной. Обычно дисконтные опционы устанавливаются для программ распределения акций между менеджерами с дополнительными ограничениями: акции не могут быть проданы в течение определенного срока, или до достижения целевого темпа роста компании, или только по истечении определенного числа лет работы в данной структуре на определенной должности
  • Премиальные опционы имеют цену исполнения выше текущей рыночной
  • Индексные программы привязывают цену опциона к отраслевому или рыночному индексу

Когда опционы выдаются по цене равной или выше рыночной, то это не затрагивает прибыли компании, отражаемой в отчетности. В случае применения дисконтных или индексных опционных программ, разница между предлагаемой ценой и ценой возможной продажи на рынке, должна рассматриваться как агентские издержки, поскольку с точки зрения стоимостной концепции финансового управления для владельцев капитала она представляет упущенную выгоду.

Как мы уже говорили выше, опционы в настоящий момент представляются весьма одиозной формой поощрения в свете жарких споров относительно их эффективности для мотивирования менеджмента. В нижеприведенной таблице высказываются основные pro & contra опционных программ, высказываемых участниками полемики.

Таблица 3: «За» и «против» опционов

За

Против

  • Опционы обеспечивают сближение интересов собственников и менеджеров
  • Повышается идентификация сотрудника с компанией, лояльность, поскольку наделение акциями - это знак признания со стороны компании особых заслуг сотрудника(*).
  • Опционная программа помогает удерживать ценные кадры, благоприятно отражается на корпоративной культуре (*)
  • Менеджеры, владеющие опционами на акции компании, заинтересованы в повышении рыночной стоимости указанных акции любой ценой: от принятия необоснованных рисков до подлога финансовой отчетности
  • Опционы провоцируют менеджеров на принятие решений, лишь краткосрочно улучшающих состояние бизнеса (примеры корпоративных скандалов Америки)
  • Опционы – очень сложный фондовый механизм, мало понятный как собственникам компаний, принимающих решение о внедрении опционных программ поощрения, так и менеджерам, по этим опционных схемам стимулируемым.

* Дмитрий Богдановский «Опционный кусочек сладкого пирога» // http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1584

В следующем номере мы постараемся понять, где же находится зерно истины в отношении мотивирующей роли опционов, рассмотрим варианты раздачи акций менеджерам компаний и формы виртуального участия в собственности. Мы также проведем сравнительный анализ различных механизмов поощрения управленцев высшего эшелона для того, чтобы понять, в каких случаях и для каких компаний какие схемы стимулирования могут быть признаны оптимальными. В заключение мы рассмотрим основные моменты в моральном мотивировании руководителей.

По данным компании DBM, специализирующейся на консалтинге в области кадровых стратегий.

 

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru