Аксима

БЕСЕДА РУКОВОДИТЕЛЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ, КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (продолжение)
Скриптунова Е.А., Тарелкина Т.В.
Управление персоналом №17, 2004

В прошлой статье мы рассмотрели первые три вида беседы руководителя с подчиненными: инструктаж при приеме на работу и в период адаптации; инструктаж при поручении нового задания (проекта, задачи); аттестация. Один инструмент и такое многообразие видов, и тонкостей их исполнения. Рассмотрение оставшихся трех видов беседы руководителя с подчиненными, позволит нам лучше понять и почувствовать эффективность и значимость данного инструмента, как для самого руководителя, так и для сотрудников.

Обсуждение планов и отчетов сотрудника позволяет:

Ежеквартальные планы и отчеты лучше обсуждать. Ежемесячные планы, подготовленные на основе ежеквартальных, можно согласовать письменно и если потребуется дать устные разъяснения сотруднику, продолжительность таких встреч –

5-20 минут на одного сотрудника. Еженедельные планы менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут), для контроля, мотивации, расстановки приоритетов.

Процесс подготовки к такой беседе предполагает:

2.2. Корректировка руководителем представленного плана

Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае – если все в плане устраивает, - нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – помочь ему.

Если же представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться, что его в этом плане устаивает и можно оставить, а также четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков). Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей», и, в заключение, договориться о сроках предоставления переделанного плана

Регламент проведения беседы по отчету о проделанной работе сотрудника, в случае если вас все устраивает, немногим отличается от регламента проведения беседы по плану. Необходимо лишь, кроме самого оповещения сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то проведение беседы должно проходить по следующему регламенту:

Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.
Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.)
Руководитель обсуждает с сотрудником в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.
Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.

В случае постоянного срыва сроков, необходимо переходить на еженедельное планирование (расписаны все дни) с еженедельной обратной связью в течение месяца.

Результатами беседы по планам и отчетам должны стать:

Если сотруднику что-то не дается (выполнение некоторых целей, достижение плановых показателей), важно подготовить дополнительный план по «подтягиванию хвостов», причем сотрудник должен обязательно предложить со своей стороны меры по исправлению ситуации – это повысит его ответственность за результат.

Важно, чтобы все планы и отчеты хранились как в самой компании (у руководителя), так и у сотрудника в систематизированном виде. Это позволяет обеим сторонам видеть динамику развития сотрудника. А не переписывание одного и того же плана из месяца в месяц.

Часто система планирования и отчетности в компании выстроена не грамотно: перебор с количеством разнообразных форм планов и отчетов, информация в них повторяется, анализ не проводится и т.д. Все это вызывает у сотрудников ощущение ненужности и бесполезности данных документов.

Грамотно выстроенная система планирования и отчетности в сочетании с обсуждением планов и отчетов поддерживают и усиливают друг друга, повышают статус, важность, значимость процедуры для сотрудников.

При обсуждении планов важно уделять внимание: четкости формулировок, они не должны быть размытыми и неконкретными; срокам, которые должны быть реалистичными, а не «уже вчера» или размазанными по всему кварталу; равномерности распределения нагрузки (по возможности); наличию показателей. Это в большей степени направляет сотрудников и облегчает оценку.

При предоставлении обратной связи по планам и отчетам очень важно отмечать как сильные, так и слабые стороны сотрудника, начиная с сильных (успешных).

Например, новый директор по продажам подготовил план работы на испытательный срок, втиснув туда все поставленные перед ним цели, поставив нереальные сроки, не выстроил задачи в логике и по приоритетам, согласовал его с руководителем компании и утвердил. Через три месяца при подведении итогов оказалось, что из пятнадцать пунктов выполнено три не самых важных с точки зрения руководителя. Компании пришлось расстаться с новым директором по продажам. Данный пример вопиющ тем, что два управленца разных рангов допустили грубейшие ошибки при планировании. Один надавил: «Хочу все сразу, и уже вчера», другой - это пообещал и не выполнил. Вместо того, чтобы обсудить приоритеты, выстроить логику, продумать реальные сроки и уложиться в них.

Обсуждение предложений сотрудника позволяет достигать нескольких целей:

Беседы проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (выпустить корпоративные ручки, разработать новую систему мотивации или открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

Проведение бесед по предложениям сотрудников предполагает последовательное прохождение следующих этапов:

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

Предоставление обратной связи руководителем: что интересно, удачно придумано, преподнесено; что и где можно доработать; расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д. Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.
В случае если предложение интересно и своевременно, инициировать с сотрудником обсуждение: возможные варианты реализации предложения, выбрать наиболее оптимальный; основные этапы разработки и внедрения предложения; участников рабочей группы; распределение ответственности, наделение полномочиями; необходимые и доступные ресурсы.
Договориться о последующих шагах.

По результатам обсуждения могут быть предприняты:

более глубокое изучение предложения сотрудника, если: не было времени его рассмотреть; если к встрече сотрудник приготовил детальное предложение или только первый раз его показал;
изучение детального предложения подготовленного по результатам обсуждения;
обсуждение и утверждение плана по разработке и внедрению предложения (в т.ч. состав рабочей группы), подготовленного сотрудником.
оповещение на совещании об инициативе сотрудника, результатах ее рассмотрения, составе рабочей группы и полномочиях ее членов.
подготовка и выпуск приказов, распоряжений (если необходимо) утверждающих и обеспечивающих работу по предложению сотрудника.

После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Присвоение руководителем авторства по предложению также отбивает у сотрудников инициативу и приводит к разочарованию в руководителе, потере его авторитета, как в глазах самого сотрудника, так и в глазах коллектива в целом.

Отсутствие информирования о предложении и необходимой его поддержке другими лицами, влияющими на его реализацию, может привести в дальнейшем к сопротивлению, саботажу со стороны персонала компании.

Пример. В целом предложение сотрудника было одобрено и предложено его проработать более детально, подготовить бизнес-план. Когда все было готово, сотрудник провел презентацию перед акционерами компании, так как требовалось их одобрение и вложения в проект. Затем была серия презентаций для Инвесторов. Когда проект получил поддержку на разных уровнях руководства в компании, он был передан на внедрение совсем другому сотруднику. Сотрудника-инициатора проекта даже не включили в рабочую группу. В конце года проект занял первое место среди находок и новых открытий фирмы, рабочую группу поздравляли, награждали, а «отца-основателя» даже никто и не вспомнил. Через неделю сотрудник уволился и ушел работать к конкурентам.

Консультирование с сотрудником позволяет реализовать:

Эти беседы также проводятся руководителем по мере необходимости. Беседа в данном случае редко занимает больше 5 – 15 минут.

Подготовка к беседе преполагает, во-первых, участие сотрудника в мозговом штурме или анкетировании, для сбора предварительной информации и идей, и, во-вторых, изучение сотрудником проекта (документа) обсуждаемой идеи, внесение им предложений, дополнений, замечаний и т.д.

Встреча проходит «в четыре действия». Для начала руководитель инициирует обсуждение с сотрудником, как это происходит в большинстве бесед руководителя с подчиненным. На этом этапе необходимо обсудить отношение сотрудника к идее, проекту, системе в целом, узнать, что вызывает одобрение со стороны сотрудника, что – опасения, какие у него есть предложения, дополнения, замечания. При отсутствии ответов на перечисленные выше вопросы, «проверить» знание темы разговора (готовился ли сотрудник, изучил ли необходимые бумаги). Далее нужно обязательно обсудить моменты, которые больше всего волнуют руководителя, вызывают сомнения (то есть обсудить именно те вопросы, ради которых консультации были в первую очередь затеяны). В «третьем действии» обсуждаются участие, роль, ответственность и полномочия сотрудника в рамках проекта, системы, плана. Заключительным же аккордом как обычно становятся договоренности, в частности, хорошо договориться о том, что если у сотрудника появятся еще какие-нибудь дополнения, то можно присылать до определенного срока.

внести все необходимые изменения в документ,
проинформировать сотрудников о новой разработке (регламенте, системе управления и т.п.) на общем совещании, на совещаниях в отделах, обратив внимание на то, какие изменения внесены, какие нет и почему,
утвердить систему, план приказом или распоряжением (с оригиналом сотрудники знакомятся под роспись, на руки же могут получить копии документа),
документ размещается в Интранете, на сервере, или упоминается во внутреннем издании компании.

Главная ошибка в такого рода мероприятиях - собрать предложения с сотрудников, и никак их потом не использовать. Со временем сотрудники перестанут вообще что-либо говорить на таких беседах. По возможности нужно внести все справедливые и дельные предложения всех сотрудников, чтобы каждый почувствовал свой вклад в создание документа, свою ответственность за его исполнение/применение.

Сотрудники внесли массу предложений как лучше выстроить нематериальную систему мотивации и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Вторая попытка «утверждения» системы нематериальной мотивации так же оказалась неудачной (изменений никаких внесено не было). По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников не возможно внести, сняло напряженную ситуацию в компании. Дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».

Следует отметить, что практическую любую беседу можно при желании заменить документом (техническое задание, письменная обратная связь, заключение аттестационной комиссии и т.д.). И многие руководители так и делают. Им кажется, что письменно общаться проще и надежнее. Проще потому что быстрее и спокойнее, не нужно отвечать на трудные вопросы и выслушивать истерики. Надежнее, потому, что всегда есть письменное подтверждение, и подчиненный не скажет, что такого не было, и он ничего не помнит. Аргумент надежности действительно очень важен. Именно поэтому любую беседу и стоит подкреплять документом (либо подготовленным заранее, либо по итогам самой беседы). Также верно, что письменное общение порой быстрее. Но! Лишая себя и подчиненного личного общения руководитель через довольно короткое время может столкнуться с целым рядом проблем и сложностей:

Руководитель перестанет понимать, что думают и чувствуют его подчиненные и может пропустить критический момент, в результате ситуация может выйти из-под контроля. Например, в один «прекрасный» день сотрудник может возникнуть на его пороге с «заявлением по собственному желанию» в руках. Или же в день сдачи крупного проекта будет обнаружено, что все сделано не так, а переделывать уже поздно. Примеры можно приводить бесконечно.
Решение какого-либо вопроса может быть сильно затянуто. То, что можно было решить, обсудив ситуацию за каких-нибудь 15 минут, в ходе письменной коммуникации вообще может быть не выявлено. Например, в одной компании руководитель видел, что сотрудник из месяца в месяц не выполняет одно из поручений. В компании было не принято обсуждать планы и отчеты, руководитель просто был не доволен и постоянно уменьшал премию сотруднику. И совершенно случайно руководитель узнал, что поручение не выполняется, потому, что у сотрудника нет нужной информации, а у кого ее получить он не знает. Вопрос можно было решить очень быстро, а он тянулся не один месяц.
Можно пропустить случаи саботажа или осознанного затягивания решения вопросов из-за несогласия с ними. Например, один из топ-менеджеров, как оказалось, был не согласен с новыми целями компании в области оптимизации издержек. Согласно этим целям всем руководителям было поручено представить план сокращения издержек в своих подразделениях. Однако данный руководитель раз за разом представлял предложения, которые не устраивали директора – то, не по той форме, то вместо сокращения издержек он вводил новые статьи и общая сумма расходов увеличивалась. Когда, наконец, директору это надоело, он вызвал этого руководителя и довольно быстро выяснил, что тот вообще не согласен с новой постановкой задач. Десяти минут хватило директору, чтобы еще раз объяснить смысл изменений и рассказать, зачем они нужны. После такой разъяснительной беседы руководитель сразу же сделал то, что от него давно требовали.
При личной встрече, в противовес телефонному общению, лучше видны реакции сотрудника, его скептицизм, непонимание или равнодушие. Соответственно, есть возможность быстро исправить ситуацию, правильно отреагировав.

Таким образом, если беседы с персоналом поставлены на систематическую основу, они не только приносят лучший результат за счет постоянно внимания к персоналу, но и формируют деловой конструктивный климат в коллективе, когда беседа с руководителем не пугает и не выглядит как «вызов» на ковер. А рассматривается как необходимый атрибут рабочей жизни возможность профессионального развития. Для руководителя же преимущества такого подхода еще более очевидны – управление приобретает для него характер привычной процедуры, он ощущает как повышается уровень управляемости коллективом в силу того, что постоянно держит руку на пульсе событий, в каждый момент времени представляет себе ситуацию и четко знает что, как и когда он должен делать.