Аксима

«Коллектив единомышленников – это группа людей,
объединенный общей идеей: каждый думает о себе»

Практически у каждого есть опыт пребывания в гадюшнике. Или, по крайней мере, опыт друзей, знакомых, описанный в лицах и красках. Первое, что приходит в голову при фразе: «Попал в гадюшник»: интриги, конфликты, подковерная борьба, хождение по головам, черная зависть, дрязги, ссоры, подставы, преследование личных интересов. Перечень впечатляющий и совсем не притягательный. Несмотря на общепринятое отношение ко всему перечисленному попробуйте вспомнить хоть одну компанию, не тронутую, не замутненную всем этим безобразием, вместе или по отдельности взятым. Получилось? Вряд ли. Тем не менее, звание террариума, к тому же единомышленников, получает не каждая компания. Кроме того, для одних компаний это явление временное, ситуативное. Для других состояние души, образ жизни, философия.

В данной статье мы рассмотрим причины возникновения террариума того или иного рода. И постараемся разобраться в каких случаях с ним можно и нужно бороться, а в каких бесполезно. И вообще есть ли хоть какая-нибудь польза от террариума или только один вред.

Номер один, потому что это самый настоящий, сознательно созданный гадюшник. «Выживает только сильнейший, нам нужны суперкадры», - постоянно транслируют руководители. Сознательно или неосознанно сотрудники попадают в ситуацию «последнего героя», который должен остаться на острове любой ценой. Поэтому все средства хороши. Чаще всего такой подход характерен для компаний с агрессивной корпоративной культурой. Руководство считает, что внутри компании, как и вовне, должна идти жесткая конкурентная борьба. Иначе получатся тепличные условия развития, которые еще никого не делали сильным. Это философия, образ жизни и мыслей компании, и ее сотрудников, принимающих ценности руководства на вооружение. Такие компании достаточно часто находятся в авангарде в конкурентной борьбе, и, как правило, наводят страх и ужас на своих конкурентов, своей непредсказуемостью и скоростью реакции. Пока конкуренты мучаются выбором, в том числе и моральным, компании-монстры быстро, под шумок отхватывают лакомые кусочки рынка или подкладывают какую-нибудь свинью своим конкурентам.

Политика суперкадров предполагает высокий уровень профессионализма сотрудников. Однако далеко не все профи захотят работать в условиях «в живых останется только один». Поскольку такой образ жизни отнимает много времени, сил и нервов, что, как известно, не способствует продуктивной работе на благо компании. Посудите сами, если в компании все (большинство) профессионалы, да к тому же мастера интриг, то компания должна быть в значительном отрыве от своих конкурентов, не исповедующих философию «естественного отбора». Однако ничего подобного не наблюдается. Значит не все так замечательно в этом датском королевстве. Как правило, в таких компаниях высокий процент текучести кадров. Многие не выдерживают таких условий работы, ищут счастья в другом месте или сгорают. Для компании это осознанный выбор – использовать сотрудника по максимуму, «выжать как лимон» и выбросить. Какой смысл держать ослабевшего, демотивированого сотрудника, когда вокруг так много свежих, полных сил кадров.

Террариум №2 «Что получится, если скрестить быка и трепетную лань?»

Вот уже больше десяти лет мы наблюдаем такие процессы как слияния и поглощения. Причем слияния, по большому счету - это те же поглощения, только хорошо обставленные. Естественно руководство все свое внимание уделяет юридическим аспектам и делению сфер влияния внутри и вовне. При этом такой важный момент как корпоративная культура оказывается на задворках внимания. Даже если в планах заявлено, что необходимо сформировать корпоративную культуру, подразумевается скорее подчинение более сильной стороне, чем действительно работа по ее созданию на основе общих ценностей.

Так, например, при слиянии двух крупных компаний в страховом бизнесе, сотрудники поглощенной стороны в полном составе не пришли на празднование корпоративного Нового года. Потребовалось более года непрерывных усилий руководства для того, чтобы сотрудники стали хотя бы нормально взаимодействовать между собой. Обе стороны называли другую сторону «эти» и упорно поддерживали миф о том, как хорошо было раньше и как плохо теперь.

Что происходит, если ничего не делать? Через год-полтора руководители хватаются за голову и не могут понять, почему новообретенные дочки бунтуют, не принимают менеджмент головной компании, или вообще саботируют работу. Естественно, чем больше различий в корпоративной культуре компаний, тем больше они напоминают выяснение отношений немого с глухим.

Приблизительно те же самые процессы идут, если в компанию в большом количестве приходят сотрудники другой (конкурирующей) компании и приносят с собой ее корпоративную культуру.

Например, в компанию, где очень ценятся добрые, человечные отношения, единство душ, где сотрудников холят и лилеят, пришла команда топов с корпоративной культурой, описанной в террариуме №1. Соотношение своих и пришлых топов оказалось 50% на 50%. Собственно названием статьи мы обязаны именно этой управленческой команде. Они придумали его на семинаре по формированию корпоративной культуры, когда поняли, до какой степени у них разные ценности. Тем не менее, они нашли точки соприкосновения и смогли выработать общий меморандум о ценностях и мероприятия по его внедрению в жизнь при помощи и поддержки консультантов.

Стихийное рождение новой корпоративной культуры процесс долгий и по результату непредсказуемый, нельзя его пускать на самотек. В течение всего этого времени компания менее эффективна, так как много сил и времени уходит на выяснение отношений, партизанские войны, перехват власти и т.д. И соответственно более уязвима: как внутри (повышается процент текучести кадров), так и вовне (конкуренты не дремлют, и вполне могу использовать внутренние разногласия в свою пользу). А представьте себе ситуацию, когда в компанию вливаются, как минимум три команды, очень отличающиеся между собой по корпоративной культуре. Это очень напоминает известную басню Крылова «Лебедь, рак и щука». А если еще и образы подходят, то неизвестно, кто на себя одеяло перетянет, если не займутся целенаправленно формированием общей корпоративной культуры.

Первое, чем может помочь себе компания, это сознательно отнестись к данной работе и запастись терпением. Ведь однородность корпоративной культуры выступает залогом эффективного взаимодействия между подразделениями организации, и, следовательно, залогом достижения целей компании. Однако корпоративная культура подобна иммунной системе, ее очень сложно локализовать в организме (организации), соответственно, и воздействие на нее должно быть системным. Общий алгоритм работы может выглядеть следующим образом:

Исследование субкультур путем анкетирования и интервью. Необходимо понимать, сколько субкультур существует в компании, и каковы их особенности.
Сопоставление обнаруженных субкультур с целями и стратегией компании поэлементно. Поняв, какие субкультуры существуют в компании, необходимо разобраться, насколько каждая субкультура способствует достижению общих целей и реализации стратегии компании.
Формулирование меморандума ценностей. В ходе этой работы очень важно помнить, что такое ценности, и не путать их с конкурентными преимуществами компании, особенностями технологического процесса и т.п.
Донесение корпоративных ценностей до всего персонала (публикации в корпоративной газете или в Интранете, информационные собрания отделов и всего трудового коллектива, выступления руководителей на таких собраниях и корпоративных праздниках, награждения на корпоративных праздниках сотрудников компании по номинациям, привязанным к корпоративным ценностям и т.д.)
Мероприятия, направленные на гомогенизацию культур, обеспечивающих лучшее знакомство и совместную работу (проведение дней открытых дверей в отделах, внутрикорпоративные конкурсы, ротация персонала, спецвыпуски корпоративных газет, когда вся газета посвящается одному подразделению, совместное участие в проектной работе, хождение в народ, корпоративные праздники и т.д.)

Поиск внешнего или внутреннего врага достаточно распространенный инструмент управления, используемый как политиками, так и руководителями компаний. Враг - образ эмоционально заряженный, на нем мощно концентрируется внимание и сила сотрудников, срабатывает эффект сплочения против опасности. И в правду, зачем заниматься командообразованием, формированием корпоративной культуры оценивать развитие персонала, предоставлять обратную связь, вести за собой, когда достаточно сформировать образ врага. И практически все становятся бдительными, дисциплинированными стукачами. Функции святой инквизиции исполняют особо активные, непоколебимые сотрудники. А руководитель дергает за ниточки по своему усмотрению, не марая рук. Но самый главный эффект, который достигается таким путем, что люди не обращают внимания на реальную ситуацию в компании, просчеты, ошибки руководителя, отсутствие у него необходимых управленческих навыков.

Например,
В одной организации руководитель в совершенстве владел этим инструментом. Это была самая настоящая «Охота на ведьм». Причем ведьмами становились все отделы, сотрудники по очереди, кроме самого руководителя. «Назначение» на роль ведьмы происходило либо в момент сильной неудачи, провала, либо наоборот, после сильного успеха, чтобы неповадно было. Руководитель в приватных беседах транслировал свое недовольство «кандидатом» нужным людям, информация распространялась быстро, человек начинал нервничать и совершать уже реальные ошибки. На совещании на него «спускали всех собак» и оставляли на осуждение коллег. Иногда предварительно собирали компромат в виде служебных записок, опозданий и т.д. Сотрудники участвовали во всем этом, так как каждый боялся оказаться в роли ведьмы. Причем никому в голову не приходило, что происходит на самом деле и как все это выглядит со стороны.

Не мудрено, что в описанных в примере условиях работать невозможно. Сотрудники, находящиеся в постоянном напряжении и страхе, не могут быть эффективны, ведь большая часть энергии уходит на данные эмоции. Если руководитель считает такой стиль управления единственно верным и приемлемым для себя, то тут хоть «кол на голове теши».

В общем либо руководитель постоянно занимается профессиональным самосовершенствованием, и много внимания уделяет постановке регулярного менеджмента в компании, либо играет в несвергаемого царя горы.

Террариум №4 – «Острая индивидуальная непереносимость»

Наверное, в жизни каждого из нас были случаи нелюбви с первого (десятого) раза. В одних случаях это проходило само собой, в других росло и крепло как на дрожжах. Источником возникновения непереносимости могут быть: неприятие личностных особенностей, различия в жизненном опыте, стереотипах, ценностных ориентациях, идеалах, убеждениях, образовательном и / или культурном уровне, этнические или религиозные разногласия. Получается, что все на Земле уже должны переругаться и перебить друг друга. Что же является катализатором, вызывающим неприятие другого человека? Как правило, это вторжение в личные интересы другого, «покушение», претензия на одно и тоже место и роль в коллективе. Чем более важную для компании роль (формальную, неформальную) играют непримиримые стороны, тем это сильнее отражается на компании. Вокруг них образуются враждующие группы, предъявляющие друг другу бесконечные претензии.

Главное в таких ситуациях не пускать все на самотек, но в тоже время нельзя открыто влезать со своей поварешкой и разводить виновных по углам. Какие возможности есть у руководителя:

поручить общее задание, которое можно выполнить только совместными усилиями. Часто при такой совместной работе люди больше узнают друг друга, меняют свое отношение, а иногда становятся друзьями;
если речь идет о неприятии личностных особенностей, то можно рассказать или провести небольшой семинар по типологии Майер-Бриггс. Каждый увидит сильные и слабые стороны свои и своих коллег, роль и возможности каждого на благо компании. А главное поймут, что только вместе они сила, потому что дополняют друг друга;
наблюдать, отслеживать изменения в интересах, роли и месте сотрудников в жизни компании (насколько это возможно);
внимание / невнимание руководителя к сотрудникам - сильный инструмент, который необходимо грамотно использовать. Регулярно давать обратную связь;
можно обозначить перед воюющими сторонами, что вы в курсе происходящего и как сложившаяся ситуация влияет на потери компании. И предложить участникам решить ситуацию самостоятельно;
необходимо уметь вести переговоры при возникновении конфликта. Главное делать это грамотно. Этому можно посвятить отдельную статью;
если совместное сосуществование воюющих сторон невозможно, то можно развести их по разным отделам (департаментам, филиалам и т.д.). Дав каждому работу для реализации потенциала. А кого-то будет полезнее сослать, если притязания завышены, а результатов нет;
увольнение является крайней мерой. Здесь надо быть очень внимательным, чтобы не оставить мастера интриг или не уволить более ценного сотрудникам.

Террариум №5 «Закон развития малых групп»

Суть закона заключается в том, что в своем развитии группа проходит четыре этапа: знакомство участников друг с другом; стадия «агрессии»; стадия устойчивой работоспособности; стадия распада группы. Рассмотрим стадию «агрессии», «хаоса». В это время участники меряются силами и претензиями на место и роль в группе между собой и руководителем группы. Так происходит подготовка группы к решению задач, формируя свою собственную структуру, создавая правила своей деятельности. То есть эта стадия необходима, чтобы группа стала работоспособной. Наверняка приходилось наблюдать подобный процесс на обучении, совещаниях, рабочих группах и просто в жизни компании. Причем, если группа существует и работает достаточно долго, то она может несколько раз проходить через стадию «хаоса», когда ей будет необходимо перестроиться под решение новых целей и задач. Кроме того, вхождение нового участника или уход кого-то из членов группы приводит к новому перераспределению сил и ролей.

Этот закон называется групповая динамика. Это такая же тонкая и неуловимая материя, как и корпоративная культура, руками потрогать нельзя, но то, что она существует и оказывает сильное влияние, сомнений не вызывает. О ней необходимо знать, и нужно уметь ею управлять. Важно, дать группе пройти через этап «хаоса», иначе она так и не войдет в стадию работоспособности. Вмешиваться можно только, если ситуация становится критической и очень осторожно. Этому можно учиться всю жизнь.

Итак, мы рассмотрели пять террариумов единомышленников. Эпиграф можно отнести к каждому из пяти, действительно каждый в них думает только о себе, своих интересах, комфорте, безопасности и т.д. Также мы рассмотрели еще один закон - закон малых групп. Причем этот закон виден в каждом из описанных террариумов. Только используют его, не важно сознательно или нет, по-разному. В целом некоторая доля напряжения, а точнее тонуса – необходима, без напряжения нет тока. Другой разговор как его создавать и дозировать. Можно, например, дать новую, интересную задачу, чтобы сотрудники вышли на стадию работоспособности и выдали результат. А можно заниматься созданием террариумов. У каждого руководителя свой выбор.