|
ПОЧЕМУ УХОДЯТ КЛИЕНТЫ?
Тарелкина Т.В.
Ремедиум, №9 сентябрь 2004
В последнее время многие компании стали больше внимания уделять сохранению и удержанию клиентов. Аксиомой, не нуждающейся в доказательствах, является положение о том, что на привлечение тратится гораздо больше сил, средств и времени, чем на сохранение клиентов, поддержание отношений с ними. На самом деле выгод пестования постоянных клиентов гораздо больше.
Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит и доходы, на более длительный срок. В свою очередь, качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного/ торгового процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании, и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать. Кроме того, при грамотно выстроенных взаимоотношениях с клиентом, объем его продаж можно значительно «подрастить», что, несомненно, увеличивает ценность данного клиента «в глазах» компании.
Естественно это требует от сотрудников компании усилий и вложений, но преимущественно эмоциональных и творческих, плюс терпение, терпение, терпение. Когда много вложено в завоевание клиента и дивиденды высоки, терять его особенно тяжело. Тем более если клиент целевой, а потеря обнаруживается «вдруг», когда ничто, казалось бы, не предвещало беды.
Например,
Начальник отдела региональных продаж фармацевтической компании, обладающей развитой филиальной сетью, получил отчет, где черным по белому написано, что в прошедшем году компания потеряла 6 целевых клиентов в своих ведущих регионах, принесших в позапрошлом году около 1,5 млн. долларов. Естественно первые вопросы, которые возникли в голове это: «Кто потерял клиентов?», «Почему они ушли от нас?». Ответ на первый вопрос поверг его в еще больший шок. Оказалось, что «драгоценных» клиентов потеряли самые квалифицированные менеджеры компании.
Как известно, «вдруг» ничего не бывает. В данной статье мы постараемся разобраться:
- в основных причинах, по которым клиенты разрывают свои отношения с компанией
- каким образом компания может узнать о недовольстве клиента (заранее и/или постфактум).
Итак, начнем с ответа на заглавный вопрос статьи «Почему уходят клиенты?».
Сейчас мы рассмотрим основные причины, по которым компания теряет своих клиентов. Достаточно «протестировать» свою компанию по данному списку, чтобы получить представление о степени актуальности темы статьи для компании и определить узкие места в вопросе утечки клиентов.
Основные причины потери клиентов:
- «Клиентов не устраивают условия работы» (цена, ассортимент, форма оплаты, доставка, рекламная поддержка, стимулирование и т.д.). Предложение компании действительно недостаточно конкурентоспособно по какому-либо параметру / позиции или группе параметров / позиций.
- У сотрудников по работе с клиентами не достаточно отработаны навыки: презентации сильных сторон компании/продукта, нивелирования слабых сторон, отстройки от конкурентов, перевода характеристик продукта/услуги в выгоды, работы с возражениями.
- Невысокий уровень лояльности клиентов к компании или ее отсутствие.
- Не выполнение компанией (сотрудниками) обязательств, договоренностей.
- Низкий, несоответствующий уровень обслуживания клиентов: невнимательное неуважительное отношение к клиентам, преобладание установок: «клиент дурак, я его сейчас научу», «вас много а, я одна», хамство и т.д.
- Сознательная (несознательная) политика продаж компании, сталкивающая клиентов лбами, порождающая конфликты внутри одного канала или региона или между каналами или регионами.
- Новый сотрудник компании-клиента привел своих поставщиков.
- Организация бизнес-процессов нацелена на решение внутренних проблем компании (например, воровство), а не на интересы клиентов (быстро, точно и надежно).
- Компания и клиент «не сошлись» стратегиями, видением развития их взаимоотношений в регионе (столкновение интересов).
- Отсутствие перспектив развития отношений с компанией-поставщиком (ресурс исчерпан или не виден).
- Компания потеряла свои позиции на рынке в целом, в регионе, по продукту.
- Отпала потребность в каком-либо продукте / услуге.
- Компания перестала существовать.
Данный перечень причин ухода клиентов можно продолжить исходя из собственного опыта компаний и их коллег-конкурентов. Практически все из перечисленных причин можно «купировать» или не допустить вовсе, кроме естественной смерти потребности в продукте / услуге или закрытия самой компании.
Как правило, клиенты не уходят после первой капли в море их терпения. Чаще всего, причины ухода носят комплексный характер, либо причина должна быть очень и очень весомой.
Например,
В регионе N доля компании-поставщика была в 2,5 раза больше, чем доля по России в целом. Три компании-клиента вполне мирно сосуществовали в своей конкурентной борьбе, делили клиентов, играли по заведенным правилам, соблюдали договоренности. На компанию-поставщика самостоятельно вышла новая компания-клиент, известная своим агрессивным поведением на рынке. Новая компания-клиент сделала компании-поставщику выгодное предложение, она будет закупать столько, сколько существующие игроки вместе взятые при условия соответствующих скидок и прочих условий работы. Через две недели существующие клиенты практически одновременно стали жаловаться на демпинг со стороны новичка. Причем демпинг по ценам ниже цен самой компании. Менеджер решил, что это в принципе не возможно, так как не выгодно компании-новичку. Через месяц объемы продаж старых компаний значительно снизились, и они поставили компании ультиматум «или он, или мы». Через три месяца клиенты окончательно разорвали отношения с компанией-поставщиком. Т.о. компания поставщик ничего не выиграла, а репутация и имидж были «подмочены» капитально. Но история на этом не закончилась. Новой компании-клиенту была нужна не столько компания поставщик, сколько клиентская сеть данного региона для продвижения своего продукта на рынок.
Итак, комплексность данного примера преимущественно лежит в области системы продаж. На лицо недоработки таким вопросам, как:
- выбор каналов распределения: расчет и учет емкости регионов, выбор количества участников канала в регионе, отсутствие или нарушение критериев выбора участников канала;
- управления каналами распределения: планирование объема продаж с клиентами, отсутствие целенаправленной работы менеджера по расширению заказов клиентов, стимулирование, контроль над ситуацией в регионе, защита торговых отношений, разрешение конфликтных ситуаций;
- система сбора и анализа маркетинговой информации о клиентах и конкурентах;
- «пробивание» клиентов службой безопасности;
- потеря бдительности и «нюха» у менеджера и начальника отдела продаж, регион ведь был успешным.
Так были потеряны 3 из 6 клиентов из примера упомянутого в самом начале статьи.
Дугой пример,
Руководство компания S обеспокоено качеством обслуживания клиентов и внутренним взаимодействием сотрудников между собой. Обстановка в офисе накаленная, что естественно сказывается на клиентах. Так все клиенты «в голос» просят не соединять их с сотрудниками L и K внутренней службы компании. Сотрудник D отказался помочь VIP-клиенту, так как спешил на учебу, при этом он как обычно нашел время, чтобы объяснить клиенту, что «он не прав», в своей настойчивости и претензии на внимание. Еще одна сотрудница уходит через две недели в декрет. Другая сотрудница всегда корректно и вежливо ведет себя с клиентами, но как выяснилось дорогой для себя ценой – упаковка «Ново-пассита» в неделю. Остается одна «вменяемая» сотрудница, которая перейдет в какую-либо из перечисленных выше категорий, если клиентов перевести по максимуму на нее. Складывается полнейшее впечатление замкнутого круга.
Основная причина, такого состояния сотрудников заключается в том, что звонки клиентов не зависимо от их содержания попадают на сотрудников по принципу «на кого бог пошлет». До 40% звонков попадающих на сотрудников, лежат вне их компетенции. Разработки и введение должностных инструкций позволит: расставить точки над « i » кто, что должен делать и какую информацию кому и как передавать; снизить остроту впечатления, «что все на меня, все на меня». Параллельно можно разработать стандарты качественного обслуживания, работать с установкой сотрудников на клиентоориентированность, отрабатывать навыки качественного обслуживания клиентов.
Как известно, большинство клиентов уходят безмолвно, «по-английски». Только десятая часть клиентов жалуется, ругается, хлопает дверью. Чтобы постоянно держать руку на пульсе удовлетворенности клиентов и во время отловить их недовольство, необходимо всего на всего: слушать и слышать клиентов, задавать им вопросы и разговаривать с ними.
Основные инструменты, позволяющие компании быть в курсе состояния и желаний клиентов это:
- Выявление потребностей клиентов.
- Планирование объемов продаж, и перспектив развития отношений с клиентом.
- Регулярная обратная связь и информирование клиентов.
- Изучение удовлетворенности клиентов.
- Работа с жалобами, разрешение конфликтных ситуаций.
- Изучение причин «текучести» клиентов.
Первые четыре инструмента носят профилактический характер. Пятый это возможность решить проблему, удержать клиента и укрепить отношения с ним, изучить возможности для улучшения бизнеса. Шестой это последняя возможность понять, что не устраивает клиента и призрачная, но все-таки надежда его сохранить. Рассмотрим их по порядку.
Выявление потребностей клиентов
Существует три близких понятия, выявление и знание которых влияет на выстраивание отношений с клиентом и его удержание, это ожидания, запрос, потребности. Чаще всего при взаимодействии с клиентами сотрудники (компании) ориентируются только на их запросы.
Между тем все начинается с ожиданий клиента по отношению к компании, которые формируются исходя из имиджа компании на рынке, а точнее реакции клиента на созданный образ. Именно соответствие ожиданиям клиентов является той основой, на которой выстраиваются долгосрочные отношения с ними. Причем если реальность при взаимодействии превзошла ожидания клиента и в дальнейшем компания «держит марку», то она получает не просто постоянного клиента, а приверженца. Поэтому важным моментом в формировании имиджа является возможности компании ему соответствовать.
Но на красивой картинке и просто красивых отношениях далеко не уедешь, если в основе этих взаимоотношений не будут лежать потребности клиента. Причем как осознаваемые потребности, так и не осознаваемые, как по продукту/услуге, так и по уровню обслуживания. И требуется то всего ничего задавать уточняющие вопросы и слушать клиента, но почему-то часто является узким местом, как при продаже, так и при обслуживании, сопровождении клиентов.
Планирование объемов продаж, и перспектив развития отношений с клиентом
Этот инструмент российские компании стали использовать в работе с клиентами только в последние год-полтора, и это не стало еще повсеместным правилом. Тогда как это поле для согласования целей, интересов и потребностей сторон; целенаправленность совместных усилий по продвижению продукта/услуги; стабильность и предсказуемость как финансовая, так и в отношениях; видение и понимание совместных перспектив развития.
Основные инструменты – это собственно обсуждение перспектив сотрудничества, планирование и контроль выполнения планов, оценка совместной работы и подведение итогов, и обсуждение новых перспектив сотрудничества. В общем, сплошные переговоры и управление взаимоотношениями с клиентами, но как разительно это отличается от функции «приемщик заказов».
Регулярная обратная связь и информирование клиентов
Коммуникации с клиентами это возможность в чистом виде понять их состояние души и укрепить отношения с ними. К сожалению, часто на это не хватает времени или считается неважным в деле удержания клиентов. А между тем, такая малость как звонок о том доставлен ли заказ, говорит клиенту о внимательном и заботливом к нему отношению, наличию в компании определенных правил и стандартов, цивилизованном подходе к бизнесу и т.д. Форм для поддержания и укрепления отношений с клиентами море, все они носят информационный характер, главное не переборщить с ними.
Изучение удовлетворенности клиентов
Эта тема может быть составной частью маркетингового исследования, опроса клиентов «живьем» при решении с ними текущих задач, анкетирования на выставке и т.д. Ключевым вопросом будет: «Насколько Вы удовлетворены сотрудничеством с нашей компанией (в %)?». В зависимости от целей и объемов исследования, опроса, анкетирования этот вопрос может быть расписан по параметрам: цены, ассортимент, доставка, форма оплаты, качество обслуживания, дополнительные услуги и т.д. Что Вас устраивает/ не устраивает в работе компании? Ваши пожелания, предложения по улучшению работы компании?
Интересно сравнить полученные в ходе исследования данные с мнением сотрудников компании о том, насколько клиенты удовлетворены работой с компанией. Например, недавно на тренинг-семинаре по обслуживанию клиентов участники оценивали свою компанию по процедурной и персональной сторонам обслуживания клиентов. Средняя оценка каждой из сторон получилась соответственно 6,3 и 6,6 баллов по десяти бальной системе. Что с одной стороны позволило им призадуматься о значимости качественного обслуживания в работе с клиентами, своей роли в его достижении и вдохновило на новые подвиги во имя компании.
Работа с жалобами, разрешение конфликтных ситуаций
С одной стороны, никто не хочет выметать сор из избы. С другой стороны первая и иногда единственная реакция на жалобу, претензию клиента: загасить, нивелировать, «пропустить мимо ушей», «спрятать под ковер, как будто ничего и не было». Как правило, сотрудники считают, что главное снять эмоциональное состояние. И это действительно так, без этого не возможно перевести клиента в конструктивное обсуждение проблемы. Но на самом деле главное в технологии работы с претензиями и в том, что клиент ждет от компании в сложной, конфликтной ситуации – это решение проблемы и чтобы она больше не возникала или хотя бы был известен механизм ее решения.
Минимум что может сделать компания, это чтобы все сотрудники взаимодействующие с клиентами знали технологию работы с претензией и умели ее использовать. Высшим пилотажем можно считать разработку системы и создание отдела по работе с жалобами клиентов.
Клиенты проблемы, которых были решены, как правило, остаются с компанией, так как знают, что она решает возникающие проблемы. Более того, они часто становятся приверженцами компании. Важно, чтобы у сотрудников была сформирована установка, что работа с претензией является точкой возврата, сохранения клиента.
Изучение причин «текучести» клиентов
Также как и изучение текучести кадров, это происходит на «выходе», разрыве взаимоотношений клиента с компанией. Только вот беда удержать не чем, у клиентов нет трудовой книжки, которую можно долго не отдавать. Зато есть возможность выяснить, почему клиент решил разорвать отношения. Это может быть небольшая анкета, «разговор по душам» в зависимости от ситуации, степени формализации данного вопроса в компании. Иногда такой разговор может вернуть клиента. В любом случае компании необходимо знать причины, по которым клиенты от нее уходят, чтобы по возможности «склеить разбитую чашку» и не перебить новых на «тех же граблях».
Итак, мы рассмотрели основные причины ухода клиентов от компании и инструменты, позволяющие держать руку на пульсе удовлетворенности клиентов. Вопрос ухода – удержания клиента находится на стыке многих систем организации. Соответственно эффективность работы по данному вопросу зависит от проработанности каждой из влияющих систем: маркетинга, продаж, обучения персонала, мотивации персонала, качественного обслуживания клиентов, организация бизнес-процессов и т.д. Главное это желание компании и сотрудников пестовать постоянных клиентов, а возможностей и инструментов для этого предостаточно.
|
|