О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 

НАШИ ТЕСТЫ

НА КАКОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НАХОДИТСЯ ВАША КОМПАНИЯ

Отметьте те пункты в описании каждого этапа развития организации, которые характерны для Вашей компании в настоящий момент?

 

1 этап

2 этап

3 этап

Цель бизнеса

Заявить о своем существовании, удержаться на рынке, провести накопление капитала для развития

Обеспечение стабильности, систематизация, упорядочивание бизнеса

Расширение бизнеса, экспансия, либо диверсификация

Организационная структура,

ответственность

Плоская структура, все подчиняются 1 лицу. Отсутствуют четкие границы между начальниками и подчиненными. Все делают все, нет разграничения функций и ответственности.

Иерархическая (выделяются уровни управления 3 и более), зоны ответственности поделены, функции прописаны

Дивизиональная или матричная, наличие обособленных подразделений, филиалов. Руководство «дочек» наделено полномочиями и несет ответственностью за результаты работы подразделения

Непосредственное руководство компанией

в руках:

Самих собственников (одного или всех сразу)

Управляющего компанией – одного из собственников, либо наемного менеджера

Управляющего компанией, руководителей «дочек» - наемных менеджеров

Бизнес-процессы

Не отлажены, не оформлены и не всегда оптимальны. Задачи решаются опытным путем по мере их возникновения.

Отлажены, зафиксированы и четко соблюдаются. Постоянно ведется работа по их описанию и оптимизации.

На уровне управляющей компании отлажены, и формируются между головной компанией и дочками.

Количество сотрудников

Небольшое количество, до 30 чел.

Среднее, примерно 50 – 300 чел.

Большое, более 300 чел

Процедура принятия решений

Неформальная, решения принимаются быстро, в обсуждении участвуют все

Формальная, требуется много согласований, решение принимает первое лицо

Формальная, процедуры отлажены хорошо и это ускоряет процесс, часть решений делегированы на нижестоящие уровни

Кадровая политика

Прием тех, кому можно доверять: друзья, родственники, знакомые и т.д. Неформальные процедуры оценки («на глаз») и мотивации (кто как с собственником договорится). Есть незаменимые сотрудники в прямом и переносном смысле.

Процедуры формализованы, основной критерий -профессионализм. Разрабатываются система мотивации, оценки, обучения.

При наличии четко отлаженных систем и процедур от личности конкретного человека мало что зависит.

Основные критерии – способность к предпринимательству, ориентация на результат. Компании разрабатывают и внедряют показатели эффективности деятельности компании, бизнесов, сотрудников. Больше вниманию уделяют информированию, коммуникациям. Вознаграждение персонал получает по результатам своего труда.

Корпоративная культура

Семейная, теплая дружеская. Сотрудники часто совместно проводят выходные. Все друг про друга все знают.

Формальная -преимущественно буквы над духом. Активно идет процесс наделения корпоративной культуры различными атрибутами: от миссии и ценностей до сувенирки и праздников.

Предпринимательская, соревновательная по духу, особенно между дочками. В компании снова появляется дух инициативы, активности, так как сотрудники получили большую свободу действий для зарабатывания и самореализации.

Доходы

Небольшие, но темпы роста хорошие

Стабильно высокие, но динамики практически нет

Высокие, и темпы прироста тоже большие

Расходы

Минимизированы, только самое необходимое

Растут быстрее, чем доходы. Растут издержки на оплату труда из-за увеличение числа сотрудников, особенно в обслуживающих подразделениях

Структура доходов такова, что больше всего тратится на развитие, расходы могут даже превышать доходы и компания вынуждена привлекать заемные средства и вводить режим экономии

Ориентированность на рынок

Развитое рыночное чутье, очень быстрая и гибкая реакция на изменения на рынке, так как все, включая первое лицо, работают с клиентами

Слабая, компания больше ориентирована на себя, чем на рынок

Сильная, данные о рынке учитываются и систематизируются, реакция на рынок хорошая. Могут наблюдаться несогласованные действия точек, что приводит к конкуренции на рынке между подразделениями компании

Что сотрудники ценят в организации

Человеческие отношения, возможность напрямую влиять н все решения

Стабильность

Возможность проявить себя, заработать

Что считается успехом, критерии оценки бизнеса

Выживание компании, рост ее доходов, завоевание своей ниши рынка, формирования имени и репутации

Уровень доходов, стабильное положение на рынке, устойчивость бизнеса, стабильность кадрового состава, отлаженные бизнес-процессы

Рост бизнеса, доля рынка, известность, завоевание новых ниш («снятие сливок»). Наличие бизнесов – «запасных аэродромов», поддерживающих основной бизнес.

Ключ к тесту:

Скорее всего, ваша компания находится на том этапе развития, по которому у вас отмечено большее количество пунктов. Возможно, по большинству признаков компания уже находится на 2 или 3 этапе, но есть проблемы, которые остались с предыдущих этапов. Зная, на каком этапе развития находится компания, и какие «хвосты» осталось подтянуть с предыдущих этапов, Вы сможете лучше расставить приоритеты в решении существующих (или потенциальных) проблем компании.

Каких проблем ожидать на каждом из этапов развития компании?

На первом этапе:

Когда покорены первые вершины и компания почувствовала вкус победы, после нескольких месяцев или даже лет напряженной гонки, все постепенно расслабляются. Тут-то и начинают вскрываться противоречия, ранее неприметные. Учредители вдруг понимают, что их взгляды на будущее компании и способы ведения бизнеса отличаются. Это может привести к «разводу», при этом страдают не только учредители, но и вся компания. Если «родители» так и не договорились, компания может вообще прекратить свое существование. Эта самая большая опасность данного этапа. Если же компромисс найдем, необходимо проинформировать персонал о новой стратегии. Иначе пребывая в неведении и опасаясь худшего, сотрудники могут постепенно утечь из компании.

Первый этап сопровождается значительным ростом численности персонала, количества клиентов, общих оборотов компании. И как следствие все сильнее ощущается нехватка правил и процедур. При недостаточной регламентации и систематизации работы, свойственной для данного этапа развития, может происходить снижение управляемости. Это происходит из-за отсутствия регулярного контроля, четких критериев оценки, системы обратной связи. Введение этих инструментов управления невозможно без создания и внедрения соответствующих регламентов .

Постепенно возрастает количество конфликтов на почве близости к руководству, различного уровня профессионализма и загрузки, условий труда. Помните, что незаменимых сотрудников нет , тем более, если они недостаточно профессиональны. Конечно, тяжело расставаться с теми, кто работает в компании со дня основания, но иногда другого выхода просто нет. Будьте морально готовы к сопротивлению изменениям со стороны именно старейших работников компании, с тусовочными отношениями и вольной жизнью (делаю то, что нравится, работаю тогда и так, как хочу) редко кто хочет расставаться.

На втором этапе:

Сначала компания регламентирует свою деятельность, чтобы навести порядок и повысить эффективность. Но постепенно количество регламентов становится таковым, что никто уже и не помнит, сколько их всего. На одну и ту же тему компании могут создать несколько регламентов и все их пытаться использовать в работе. Так и происходит бюрократизация . К тому же этот процесс сопровождается замедлением принятия решений, растет количество необходимых согласований, визы собираются даже у тех, к кому документ не имеет никакого отношения. В итоге организация теряет гибкость, управленческие решения принимаются с опозданием и становятся менее эффективными.

Другая проблема второго этапа - доходы компании остаются на прежнем уровне, а расходы растут , так как «раздувается штат», особенно обеспечивающие подразделения. Начинаются проблемы между подразделениями: кто кому что должен, кто главнее, кто за что отвечает. Самые большие сложности возникнут на стыке ответственности подразделений, именно там, где заканчивается зона ответственности одних и начинается зона ответственности других.

Высший менеджмент, как правило, не справляется с возрастающим объемом информации и работы, однако не доверяет подчиненным и не хочет делегировать. Страх потери контроля мешает руководителям дать проявить себя сотрудникам, руководители продолжают постоянно вмешиваться в дела своих подчиненных, забывая о контроле по результату. Со временем люди начинают чувствовать себя винтиками в «машине», падает инициатива , сотрудники работают строго с 9.00 до 18.00. Постепенно в компании остаются только сотрудники, которые не стремятся к изменениям и больше всего ценят стабильность. Поэтому любые нововведения постепенно сходят на «нет», тонут как в болоте. Сложно, но необходимо, чтобы избежать окончательного загнивания, менять корпоративную культуру, назначать на ключевые посты инициативных сотрудников, которые хотят не спокойно отсиживать рабочее время, а достигать результатов и брать новые вершины.

На третьем этапе:

Основные проблемы третьего этапа связаны с ростом количества дочерних структур компании. Если компания контролирует каждый шаг дочки, то принятие решений неизбежно замедляется, бюджеты на год согласовываются только в марте, в итоге начало года происходит всеобщий простой, а в конце года - аврал. Это ведет к росту расходов, неритмичности работы и снижению общей эффективности. Попытки жестко контролировать каждый шаг «дочки» приводят и к потере конкурентоспособности и гибкости на рынке, теряется скорость реакции на изменения окружающей среды, все сливки от вывода на рынок новинок полцучают конкуренты.

С другой стороны, если предоставить дочкам излишнюю свободу, то они начнут потребительски относиться к ресурсам компании, только потребляя, но ничего не давая в замен. Постепенно бесконтрольность (особенно отсутствие четких критериев оценки) может привести к центробежным явлениям, дочки захотят отделиться и ни с кем не делить прибыль.

Поэтому в управлении дочерними структурами важен разумный баланс контроля за соблюдением стратегии компании в целом, и расходованием ресурсов компании, с одной стороны, и возможности принимать самостоятельные оперативные решения , с другой стороны. При определении политики развития дочерних структур важно помнить, что «дочки» в своем развитии, как правило, проходят через те же проблемы, которые были у материнской компании в период ее становления и развития.

Дочерние структуры достаточно быстро формируют свой корпоративный стиль. В итоге, если материнская компания не прикладывает усилий по формированию единого корпоративного духа и стиля, то и весь холдинг не имеет четкого имиджа и в сознании общественности, клиентов и партнеров воспринимается как набор совершенно разных компаний.

На этом этапе компания может также серьезно пострадать из-за промахов в инвестировании , в т.ч. если будет все время гоняться за открытием все новых проектов, половина из которых окажется в итоге убыточными. Выход – в тщательном просчете перспектив нового проекта «на берегу», до того, как в него вложены средства, и уже жалко их просто взять и заморозить.


 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru