|
НАШИ ТЕСТЫ
НАСКОЛЬКО СОВЕРШЕНЕН НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ?»
Ключ к тесту:
Скорее всего, ваша компания находится на том этапе развития, по которому у вас отмечено большее количество пунктов. Возможно, по большинству признаков компания уже находится на 2 или 3 этапе, но есть проблемы, которые остались с предыдущих этапов. Зная, на каком этапе развития находится компания, и какие «хвосты» осталось подтянуть с предыдущих этапов, Вы сможете лучше расставить приоритеты в решении существующих (или потенциальных) проблем компании.
Каких проблем ожидать на каждом из этапов развития компании?
На первом этапе:
Когда покорены первые вершины и компания почувствовала вкус победы, после нескольких месяцев или даже лет напряженной гонки, все постепенно расслабляются. Тут-то и начинают вскрываться противоречия, ранее неприметные. Учредители вдруг понимают, что их взгляды на будущее компании и способы ведения бизнеса отличаются. Это может привести к «разводу», при этом страдают не только учредители, но и вся компания. Если «родители» так и не договорились, компания может вообще прекратить свое существование. Эта самая большая опасность данного этапа. Если же компромисс найден, необходимо проинформировать персонал о новой стратегии. Иначе пребывая в неведении и опасаясь худшего, сотрудники могут постепенно «утечь» из компании.
Первый этап сопровождается значительным ростом численности персонала, количества клиентов, общих оборотов компании. И как следствие, все сильнее ощущается нехватка правил и процедур. При недостаточной систематизации работы, свойственной для данного этапа развития, может происходить снижение управляемости. Это происходит из-за отсутствия регулярного контроля, четких критериев оценки, системы обратной связи. Введение этих инструментов управления невозможно без создания и внедрения соответствующих регламентов.
Постепенно возрастает количество конфликтов на почве близости к руководству, различного уровня профессионализма, загрузки, условий труда. Помните, что незаменимых сотрудников нет, тем более, если они недостаточно профессиональны. Конечно, тяжело расставаться с теми, кто работает в компании со дня основания, но иногда другого выхода просто нет. Будьте морально готовы к сопротивлению изменениям со стороны именно старейших работников компании, с тусовочными отношениями и вольной жизнью (делаю то, что нравится, работаю тогда и так, как хочу) редко кто хочет расставаться.
На втором этапе:
Сначала компания регламентирует свою деятельность, чтобы навести порядок и повысить эффективность. Но постепенно количество регламентов становится таковым, что никто уже и не помнит, сколько их всего. На одну и ту же тему компании могут создать несколько регламентов и все их пытаться использовать в работе. Так и происходит бюрократизация. К тому же этот процесс сопровождается замедлением принятия решений, растет количество необходимых согласований, визы собираются даже у тех, к кому документ не имеет никакого отношения. В итоге организация теряет гибкость, управленческие решения принимаются с опозданием и становятся менее эффективными.
Другая проблема второго этапа - доходы компании остаются на прежнем уровне, а расходы растут, так как «раздувается штат», особенно обеспечивающие подразделения. Начинаются проблемы между подразделениями: кто кому что должен, кто главнее, кто за что отвечает. Самые большие сложности возникнут на стыке ответственности подразделений, именно там, где заканчивается зона ответственности одних и начинается зона ответственности других.
Высший менеджмент, как правило, не справляется с возрастающим объемом информации и работы, однако не доверяет подчиненным и не хочет делегировать. Страх потери контроля мешает руководителям дать проявить себя сотрудникам, руководители продолжают постоянно вмешиваться в дела своих подчиненных, забывая о контроле по результату. Со временем люди начинают чувствовать себя винтиками в «машине», падает инициатива, сотрудники работают строго с 9.00 до 18.00. Постепенно в компании остаются только сотрудники, которые не стремятся к изменениям и больше всего ценят стабильность. Поэтому любые нововведения постепенно сходят на «нет», тонут как в болоте. Сложно, но необходимо, чтобы избежать окончательного загнивания, менять корпоративную культуру, назначать на ключевые посты инициативных сотрудников, которые хотят не спокойно отсиживать рабочее время, а достигать результатов и брать новые вершины.
На третьем этапе:
Основные проблемы третьего этапа связаны с ростом количества дочерних структур компании. Если компания контролирует каждый шаг дочки, то принятие решений неизбежно замедляется, бюджеты на год согласовываются только в марте, в итоге в начале года происходит всеобщий простой, а в конце года - аврал. Это ведет к росту расходов, неритмичности работы и снижению общей эффективности. Попытки жестко контролировать каждый шаг «дочки» приводят и к потере конкурентоспособности и гибкости на рынке, теряется скорость реакции на изменения окружающей среды, все сливки от вывода на рынок новинок получают конкуренты.
С другой стороны, если предоставить дочкам излишнюю свободу, то они начнут потребительски относиться к ресурсам компании, только потребляя, но ничего не давая взамен. Постепенно бесконтрольность (особенно отсутствие четких критериев оценки) может привести к центробежным явлениям, дочки захотят отделиться и ни с кем не делить прибыль.
Поэтому в управлении дочерними структурами важен разумный баланс контроля за соблюдением стратегии компании в целом, и расходованием ресурсов компании, с одной стороны, и возможности принимать самостоятельные оперативные решения, с другой стороны. При определении политики развития дочерних структур важно помнить, что «дочки» в своем развитии, как правило, проходят через те же проблемы, которые были у материнской компании в период ее становления и развития.
Дочерние структуры достаточно быстро формируют свой корпоративный стиль. В итоге, если материнская компания не прикладывает усилий по формированию единого корпоративного духа и стиля, то и весь холдинг не имеет четкого имиджа и в сознании общественности, клиентов и партнеров воспринимается как набор совершенно разных компаний.
На этом этапе компания может также серьезно пострадать из-за промахов в инвестировании, в т.ч. если будет все время гоняться за открытием все новых проектов, половина из которых окажется в итоге убыточными. Выход – в тщательном просчете перспектив нового проекта «на берегу», до того, как в него вложены средства, и уже жалко их просто взять и заморозить.
| |