О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 

НАШИ ТЕСТЫ

НАСКОЛЬКО СОВЕРШЕНЕН НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ?»

Ключ к тесту:

Скорее всего, ваша компания находится на том этапе развития, по которому у вас отмечено большее количество пунктов. Возможно, по большинству признаков компания уже находится на 2 или 3 этапе, но есть проблемы, которые остались с предыдущих этапов. Зная, на каком этапе развития находится компания, и какие «хвосты» осталось подтянуть с предыдущих этапов, Вы сможете лучше расставить приоритеты в решении существующих (или потенциальных) проблем компании.

Каких проблем ожидать на каждом из этапов развития компании?

На первом этапе:

Когда покорены первые вершины и компания почувствовала вкус победы, после нескольких месяцев или даже лет напряженной гонки, все постепенно расслабляются. Тут-то и начинают вскрываться противоречия, ранее неприметные. Учредители вдруг понимают, что их взгляды на будущее компании и способы ведения бизнеса отличаются. Это может привести к «разводу», при этом страдают не только учредители, но и вся компания. Если «родители» так и не договорились, компания может вообще прекратить свое существование. Эта самая большая опасность данного этапа. Если же компромисс найден, необходимо проинформировать персонал о новой стратегии. Иначе пребывая в неведении и опасаясь худшего, сотрудники могут постепенно «утечь» из компании.

Первый этап сопровождается значительным ростом численности персонала, количества клиентов, общих оборотов компании. И как следствие, все сильнее ощущается нехватка правил и процедур. При недостаточной систематизации работы, свойственной для данного этапа развития, может происходить снижение управляемости. Это происходит из-за отсутствия регулярного контроля, четких критериев оценки, системы обратной связи. Введение этих инструментов управления невозможно без создания и внедрения соответствующих регламентов.

Постепенно возрастает количество конфликтов на почве близости к руководству, различного уровня профессионализма, загрузки, условий труда. Помните, что незаменимых сотрудников нет, тем более, если они недостаточно профессиональны. Конечно, тяжело расставаться с теми, кто работает в компании со дня основания, но иногда другого выхода просто нет. Будьте морально готовы к сопротивлению изменениям со стороны именно старейших работников компании, с тусовочными отношениями и вольной жизнью (делаю то, что нравится, работаю тогда и так, как хочу) редко кто хочет расставаться.

На втором этапе:

Сначала компания регламентирует свою деятельность, чтобы навести порядок и повысить эффективность. Но постепенно количество регламентов становится таковым, что никто уже и не помнит, сколько их всего. На одну и ту же тему компании могут создать несколько регламентов и все их пытаться использовать в работе. Так и происходит бюрократизация. К тому же этот процесс сопровождается замедлением принятия решений, растет количество необходимых согласований, визы собираются даже у тех, к кому документ не имеет никакого отношения. В итоге организация теряет гибкость, управленческие решения принимаются с опозданием и становятся менее эффективными.

Другая проблема второго этапа - доходы компании остаются на прежнем уровне, а расходы растут, так как «раздувается штат», особенно обеспечивающие подразделения. Начинаются проблемы между подразделениями: кто кому что должен, кто главнее, кто за что отвечает. Самые большие сложности возникнут на стыке ответственности подразделений, именно там, где заканчивается зона ответственности одних и начинается зона ответственности других.

Высший менеджмент, как правило, не справляется с возрастающим объемом информации и работы, однако не доверяет подчиненным и не хочет делегировать. Страх потери контроля мешает руководителям дать проявить себя сотрудникам, руководители продолжают постоянно вмешиваться в дела своих подчиненных, забывая о контроле по результату. Со временем люди начинают чувствовать себя винтиками в «машине», падает инициатива, сотрудники работают строго с 9.00 до 18.00. Постепенно в компании остаются только сотрудники, которые не стремятся к изменениям и больше всего ценят стабильность. Поэтому любые нововведения постепенно сходят на «нет», тонут как в болоте. Сложно, но необходимо, чтобы избежать окончательного загнивания, менять корпоративную культуру, назначать на ключевые посты инициативных сотрудников, которые хотят не спокойно отсиживать рабочее время, а достигать результатов и брать новые вершины.

На третьем этапе:

Основные проблемы третьего этапа связаны с ростом количества дочерних структур компании. Если компания контролирует каждый шаг дочки, то принятие решений неизбежно замедляется, бюджеты на год согласовываются только в марте, в итоге в начале года происходит всеобщий простой, а в конце года - аврал. Это ведет к росту расходов, неритмичности работы и снижению общей эффективности. Попытки жестко контролировать каждый шаг «дочки» приводят и к потере конкурентоспособности и гибкости на рынке, теряется скорость реакции на изменения окружающей среды, все сливки от вывода на рынок новинок получают конкуренты.

С другой стороны, если предоставить дочкам излишнюю свободу, то они начнут потребительски относиться к ресурсам компании, только потребляя, но ничего не давая взамен. Постепенно бесконтрольность (особенно отсутствие четких критериев оценки) может привести к центробежным явлениям, дочки захотят отделиться и ни с кем не делить прибыль. Поэтому в управлении дочерними структурами важен разумный баланс контроля за соблюдением стратегии компании в целом, и расходованием ресурсов компании, с одной стороны, и возможности принимать самостоятельные оперативные решения, с другой стороны. При определении политики развития дочерних структур важно помнить, что «дочки» в своем развитии, как правило, проходят через те же проблемы, которые были у материнской компании в период ее становления и развития.

Дочерние структуры достаточно быстро формируют свой корпоративный стиль. В итоге, если материнская компания не прикладывает усилий по формированию единого корпоративного духа и стиля, то и весь холдинг не имеет четкого имиджа и в сознании общественности, клиентов и партнеров воспринимается как набор совершенно разных компаний. На этом этапе компания может также серьезно пострадать из-за промахов в инвестировании, в т.ч. если будет все время гоняться за открытием все новых проектов, половина из которых окажется в итоге убыточными. Выход – в тщательном просчете перспектив нового проекта «на берегу», до того, как в него вложены средства, и уже жалко их просто взять и заморозить.

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru