english version карта сайта обратная связь

Виртуальный офис
Скриптунова Е.А.
журнал "Секретарь- референт", №8, 2014 г.

Если вы гуляли с собакой, упали и повредили ногу
и теперь передвигаетесь с трудом даже по квартире –
значит, пришло время для удаленной работы.
Из дневника.

Современные тенденции

Образ жизни современного человека разительно изменился за последние 10-15 лет. Появление, а главное массовое распространение интернета и мобильной связи изменило нашу жизнь радикально. Физическое присутствие человека в конкретном месте стало не обязательным. По интернету люди делают практически все: покупают билеты на поезд, на самолет, на концерт, продают ненужные вещи, оформляют загранпаспорта, читают книги, учат иностранные языки, проводят аудиоконференции, участвуют в семинарах, ищут новые песни, проводят собеседования, играют, знакомятся, дарят друг другу цветы…

И если практически вся активность человека постепенно переходит в виртуальное пространство, то вполне закономерно, что и работа тоже может осуществляться удаленно. Везде, где деятельность состоит в работе с информацией, физическое присутствие работника перестает быть необходимостью. Вне работы люди все меньше встречаются лично и все больше общаются дистанционно, дети не играют во дворе, а играют по сети, сидя каждый у себя дома, и даже сильно пожилые люди предпочитают не ехать к родственникам на другой конец города, а поговорить по скайпу.

Несмотря на это, организации продолжают содержать офисы, а работники посещать места своей работы и находится там положенные 8 часов. В чем тут дело? Действует ли это инерция и привычка, либо же существуют какие-то объективные ограничения для организации виртуального офиса? Изменится ли также сильно жизнь людей в рабочее время, как она уже изменилась во внерабочее? В данной статье мы рассмотрим основные преимущества и ограничения виртуального офиса как с позиции работника, так и с позиции работодателя и порассуждаем о том, что делать, чтобы усилить плюсы и нейтрализовать минусы.

Что же такое виртуальный офис? Разнообразие моделей

Прежде всего определимся, что мы будем понимать под виртуальным офисом. Очевидно, что степень виртуальности может существенно различаться. Одно дело, когда офиса в виде помещения у компании нет вообще. Все работники, включая руководителя, работают дома или где им больше нравится. При этом вся коммуникация осуществляется удаленно, т.е. личных встреч не происходит вообще. Довольно редкий, но все-таки теоретически возможный вариант. Задания выдаются, выполняются, возвращаются, проверяются и оплачиваются через интернет. Некоторые затруднения могут вызвать оформление трудовых отношений, но и здесь существуют способы их преодолеть – например, пересылать документы по почте, либо же использовать электронно-цифровые подписи. Итак, это вариант абсолютно виртуального офиса (назовем его вариант 1).

Однако более распространены разнообразные промежуточные варианты. Следующий по степени виртуальности можно считать такой способ организации работы. Компания любого размера имеет физический офис, в котором хранятся бумажные документы организации и куда при необходимости приходят сотрудники. Например, для подписания приказов или получения каких-либо материалов и оборудования. При таком подходе достаточно одной комнаты и одного сотрудника, который обеспечивает доступ в помещение в течение рабочего времени (вариант 2).

Следующий уровень – это разделение персонала компании на работников, которые находятся в офисе полный рабочий день, и работников, которые посещают офис по мере необходимости. Как правило, при такой организации постоянно присутствуют в офисе руководитель, секретарь и персонал, в функции которого входит прием клиентов. Эти сотрудники имеют свои рабочие места. Остальной персонал собственных рабочих мест в офисе не имеет и посещает офис для встреч с клиентами, партнерами и коллегами, а также для проведения внутренних совещаний. Для этих целей используются переговорные. Если компания большая, а удаленно работающих сотрудников много, то секретарь или офис-менеджер составляет график пользования переговорными, который также может быть доступен для просмотра и записи удаленно через интернет. (вариант 3).

Еще один возможный вариант организации виртуального офиса – это составление графика присутствия сотрудников в офисе. При таком подходе у каждого работника есть рабочее место, но он делит его с одним или несколькими коллегами. (вариант 4).

Возможная разновидность данного варианта, когда каждому сотруднику устанавливается один-два присутственных дня в неделю, когда сотрудник работает в офисе. Он использует этот день для общения с коллегами, руководством, встреч с клиентами и партнерами. (вариант 5).

К этому же типу виртуального офиса относится и организация для удаленно работающих работников специальных открытых для пользования всеми рабочих мест. В таком случае жесткий график посещений офиса не устанавливается, а сотрудник по согласованию с руководителем решает, когда ему необходимо быть в офисе. Находясь в офисе он может занять любое свободное рабочее место, выделенное для этих целей. (вариант 6).

К виртуальному офису в какой-то мере можно отнести и компании, которые устанавливают для своего персонала свободный график работы. Другими словами, работник сам решает, когда ему приходить на работу, а если в нем возникла срочная необходимость, то руководитель или уполномоченный им сотрудник вызывает работника в офис. При таком подходе у работников нет традиционных рабочих мест (стол, стул, компьютер), но в офисе есть столы и рабочие зоны, а у каждого сотрудника есть тумбочка, полка, шкаф или место в шкафу. При этом его компьютер (ноутбук) всегда с ним, т.е. он работает на нем как удаленно, так и в офисе. По такой схеме работает большинство IT -специалистов небольших компаний. И можно сказать, что именно с них и началось развитие и расширение практики использования виртуальных офисов (вариант 7).

Также с некоторой натяжкой к виртуальному офису можно отнести такой способ организации работы, когда работники имеют один-два «библиотечных» дня, т.е. могут при желании на работу не приходить, а работать в библиотеке. Хоть термин и стал незаметно архаичным, и мало кто уже физически посещает библиотеки, особенно для работы, тем не менее, суть его верна. Находясь вне офиса можно не отвлекаясь на текущие звонки и разговоры, вдумчиво изучить документы или необходимую литературу, а также сделать работу, которая требует внимания и сосредоточения. (вариант 8).

На текущий момент, компании, которые задумались о целесообразности виртуальных офисов, часто используют все перечисленные варианты сразу.

Виртуальный офис в действии

Рассмотрим пример консалтинговой компании, которая имеет головной офис в Москве и 2 представительства в Новосибирске и Самаре. Представительства не имеют офисов и вся работа происходит дистанционно, как правило на территории клиентов и партнеров. В случае крайней необходимости встречи проходят в кафе или в бизнес-центрах, которые предоставляют помещения в аренду на почасовых условиях. Это полностью виртуальный вариант офиса (вариант 1 по нашей классификации).

Головной офис в Москве имеет собственный офис, но постоянно присутствуют в нем только секретари и руководители (когда у них нет встреч на территории клиента) - (вариант 3).

IT -отдел представлен в офисе только его руководителем, остальные 4 специалиста работают по графику. За отделом закреплено 2 рабочих места, одно за руководителем и одно, за остальными специалистами, каждый из которых бывает в офисе 2 раза в неделю по полдня. И один раз в неделю весь отдел собирается вместе и проводит 2-3 часовое совещание, на котором распределяет работу на неделю и проверяет выполнение долгосрочных системных задач. Такая организация работы позволяет всегда иметь в офисе IT -специалиста для решения срочных задач и планомерно организовать работу по несрочным, но важным и сложным комплексным задачам. (вариант 4).

Отдел управления персоналом состоит из руководителя, специалиста по подбору и тренинг-менеджера. Руководитель имеет отдельный небольшой кабинет и рабочее место. Специалист по подбору работает дома, в офис приходит только для проведения собеседований, время которых определяет самостоятельно по согласованию с кандидатами. Собеседования проводятся в переговорной, в которую можно записаться самостоятельно в он-лайн режиме. Если оказывается, что все переговорные заняты, а вопрос срочный, то к его решению подключается один из секретарей, согласовывая перенос времени или дат других намеченных встреч. Необходимая бумажная документация по кандидатам хранится в отдельном шкафу в кабинете начальника отдела, куда специалист по подбору имеет свободный доступ. Тренинг-менеджер также не имеет отдельного рабочего места. Его бумажные документы хранятся в шкафу в одной из переговорных, оборудованных под проведение тренингов проектором, флипчартом и наборов модульных столов, которые можно перемещать по помещению. Тренинг-менеджер самостоятельно разрабатывает график тренингов, согласовывает его с руководителями обучающихся сотрудников и имеет приоритет по пользованию помещения. Свободное от тренингов время поступает в «открытый доступ» и в данной переговорной тоже проходят встречи и совещания. (вариант 6).

Все консультанты работают по свободному графику, который самостоятельно планируют и уведомляют о нем своего руководителя. При необходимости руководитель вносит коррективы в планы консультантов, но пожелания клиентов по времени встреч всегда ставятся в приоритет. Для всех консультантов оборудована одна общая комната, с модульными столами, которые можно как соединить в один большой стол для мероприятий, так и расставить отдельно. В комнате есть проектор, шкафы с закрепленными за консультантами местами, принтеры. Все консультанты работают на ноутбуках, которые всегда с ними, и в офисе и у клиентов. Такой принцип организации пространства на западе получил название hot desking , что означает, что у сотрудника нет постоянного рабочего места в офисе и он пользуется любым свободным столом. Помещение для консультантов, организованное по системе hot desking , большое, и несколько раз в год используется под общие сборы компании, как рабочего, так и неофициального характера. Все три руководителя консалтинговых отделов имеют отдельные кабинеты, выходящие в общий зал и отделенные от него стеклянными перегородками. (вариант 7).

По такому же принципу размещены руководитель компании и его заместитель, между их кабинетами расположен общий зал секретарей. Секретари работают по двое за каждым из двух рабочих мест. Утренняя смена начинается в 7.30 и заканчивается в 14.30, вечерняя смена начинается в 14.00 и заканчивается в 22.00. Обед продолжается полчаса и организован так, чтобы в офисе в любом случае оставался один секретарь. В течение получаса днем секретари передают друг другу текущие дела и находятся на рабочем месте вместе. И в субботу работает по графику один дежурный секретарь с 10 до 19. График секретарей составлен таким образом, чтобы они были доступны как руководителям, так и консультантам в любое время, так как график у всех ненормированный и часто приходится как приходить раньше обычного времени, так и задерживаться. Всего в компании 4 секретаря, одну неделю каждый из них работает в первую смену, другую – во вторую. В субботу каждый секретарь выходит на работу один раз в месяц. (вариант 4).

Одна комната (темная) закреплена за уборщицами. В ней они хранят инструмент и переодеваются. Ключ от комнаты хранится у секретарей, поэтому уборщицы могут в любой момент им воспользоваться. Как правило, уборка производится либо до 9 утра, либо после 8 вечера. Уборщиц 2 и свою работу и график они организуют самостоятельно, контроль качества их работы ежедневно осуществляет один из секретарей по графику и делает отметку в автоматизированной программе учета времени и качества работы, которая используется в компании (вариант 2).

Бухгалтерия включает двух сотрудников и работает по стандартному графику с 9 до 18 и делит кабинет с IT -отделом.

Отдел продаж в компании небольшой, состоит из трех человек и работает по 6 варианту. За отделом закреплена комната с одним рабочим местом и столом переговоров, которая находится в общем зале консультантов и отделена от него стеклянной перегородкой. Все работники, включая руководителя, договариваются между собой о графике работы. Бывает, что в офисе находятся все, бывает что никого. Отдел по большей части занимается оформлением сделок, о которых договорились руководители и консультанты, т.е. по сути не продают, а оформляют продажи. Но привлечением клиентов, особенно на выставках, менеджеры по продажам тоже занимаются. Также им часто приходится встречаться с менеджерами и юристами клиентов для обсуждения деталей договоров, поэтому в офисе они проводят немного времени.

Аналитический отдел выполняет в компании различные работы по заданию консультантов, он состоит из специалистов и ассистентов. Специалисты занимаются аналитикой, ассистенты выполняют техническую работу. Ассистенты работают в 2 смены, по графику 2 через 2 с 9.00 до 21.00. За каждым рабочим местом соответственно работает два ассистента. Аналитический отдел в компании единственный работает все 7 дней в неделю. Это вызвано тем, что техническую работу часто необходимо выполнять именно в выходные, когда нет встреч с клиентами (вариант 4).

Для специалистов аналитического отдела действует так называемый библиотечный день, в который они посещают различные мероприятия, выставки, конференции, проходят обучение и тренинги, либо просто изучают разные новинки, чтобы постоянно быть в тренде событий (вариант 8).

В компании работает дизайнер, который приписан к аналитическому отделу. У нет собственного рабочего места, но установлен один присутственный день в неделю, который он проводит в офисе, располагаясь за небольшим приставным столом в отделе, либо на месте специалиста, у которого в этот день библиотечный день. Срочных вопросов к дизайнеру обычно не бывает, поэтому все, кому он требуется, накапливают свои вопросы к нему и знают, что могут решить их с ним в его присутственный день (вариант 5).

Если все данные свести в таблицу получим следующую картину:

Таким образом, компания из 51 человека обходится 10-тью помещениями и 20-тью рабочими местами. Это пример довольно хорошо организованного виртуального офиса. Также из примера видно, для каких категорий персонала целесообразно использование принципов виртуального офиса и в какой его разновидности.

Преимущества виртуального офиса

Плюсы работы по принципу виртуального офиса достаточно очевидны. Основная выгода – это, конечно, экономия времени на перемещения в пространстве. Особенно эта тема актуальна для мегаполисов. Для Москвы, например, среднее время на дорогу на работу и домой уже давно составляет 2,5 часа и неуклонно приближается к 3 часам. Та же цифра для жителей Подмосковья, работающих в Москве, составляет уже почти 4 часа, а это половина рабочего дня. Общемировой тенденцией является сокращение времени пребывания в офисах. Теперь работать и иметь доступ к быстрому интернету можно везде: дома, по дороге домой в электричках, наземном транспорте и метро, в аэропорту, в кафе, в командировках в гостиницах. И не просто работать, а и находится в постоянном контакте с коллегами и партнерами. Этому способствует и развитие так называемых транспортно-пересадочных узлов. Все большее количество людей доезжают на личном автомобиле до ближайшего общественного транспорта и, пересаживаясь в него, могут полностью переключаться на работу. Это выгодно как работнику, так и работодателю. Для работника уже не так важно быть в офисе в начале рабочего дня минута в минуту. Работодатель же получает возможность выдавать срочные задания, которые могут быть решены в любое, в том числе нерабочее время.

Еще один очевидный плюс для работодателя состоит в том, что реализуя различные схемы виртуального офиса можно существенно экономить на аренде помещений. В крупных городах, особенно Москве, эта статья расходов всегда была наиболее ощутима в расходах любой компании. А для непроизводственных компаний расходы на арендную плату устойчиво занимают третье место по доле после заработной платы и налогов. В описанном примере, например, расходы на аренду сократились более чем в 2 раза переезда компании в новый офис и нового типа организации работы.

Кроме того, виртуальный офис требует более высокого уровня организации времени и пространства, что ведет к развитию полезных для персонала компетенций и в целом повышает их производительность труда. Таким образом, с плюсами все достаточно просто и понятно и все говорит за то, что виртуальный офис – это современно, выгодно и удобно.

Угрозы виртуального офиса

Гораздо сложнее обстоят дела с ограничениями виртуального офиса. Они не лежат на поверхности и кажутся несущественными. И только те компании, которые уже реализовали такую концепцию, понимают, что все не так просто, а кажущиеся мелочи могут превратиться в огромную проблему.

При реализации концепции виртуального офиса на первое место выходит не количество отсиженных в офисе часов, а результат работы. Для этого требуется как минимум 3 вещи: четко поставленная задача, возможность выполнить ее самостоятельно без дополнительных ресурсов от компании и доверие между работником и работодателем. Таким образом, получается, что гарантированно хорошо работать в условиях виртуального офиса можно только с персоналом, которых уже хорошо зарекомендовал себя, и проверен в условиях обычной работы.

Работодатель должен быть уверен, что поставленная им задача правильно понята исполнителем, что исполнитель знает, как ее делать и результат будет именно тот, который ожидается. И самое главное, что выполненное задание будет представлено точно в установленный срок. Причем чем выше требуемая для выполнения квалификация и чем сложнее поставленные задачи, тем риск становится больше.

Например, привлекая для проведения опросов операторов по вводу данных, которые работают удаленно, мы понимаем, что из 30 человек всё сделают правильно и вовремя от силы 25. И это в лучшем случае. На практике же 2-3 человека отсеются после получения задания (решив, что оно слишком сложное/скучное/большое), еще 2-3 человека исчезнут после выполнения первого задания (поняв, что работа требует времени, а его лучше потратить на что-то другое), еще 3-4 сойдут с дистанции на середине пути (по самым разнообразным обстоятельствам, например, нужно будет срочно уехать в отпуск), и еще 3-4 человека не сдадут вовремя последнюю партию работ (в силу обычно личностных особенностей все делать не вовремя) и из-за них сроки будут нарушены на несколько дней. Таким образом, начиная работу по вводу данных с новыми людьми, которые до этого с нами не работали, мы понимаем, что реально рассчитывать можем на 50 – 70% из них. Соответственно, с учетом этого и делается расчет заданий и привлекается соответствующее количество персонала. Естественно это дополнительные затраты и риски несоблюдения сроков, но не такие уж существенные. При этом если специалисты привлекаются не первый раз и их стиль работы уже известен, а также они уже сделали все возможные ошибки, которые можно сделать и научились на них, то и риски снижаются и людей можно привлекать в меньшем количестве, т.к. сойдут с дистанции уже значительно меньше человек.

Полностью застраховаться от невыполнения поставленной работы кем-то из исполнителей, работающих удаленно практически невозможно. Всегда могут произойти какие-то непредвиденные ситуации, либо же просто в процессе выполнения работы у исполнителя поменяются приоритеты и он бросит работу на полпути. Эта ситуация знакома всем работодателям, которые нанимают персонал на работу не требующую особой квалификации, которой можно очень быстро научить любого человека, но заработная плата при этом естественно невысока. Это и продавцы палаток, рынков и маленьких магазинов, почтальоны, уборщицы, курьеры, операторы на телефоне и т.д. К этой же категории можно отнести и работников, выполняющих на дому простую работу: операторы ввода данных, диспетчера на домашних телефонах, сортировщики и т.д. Для людей, выполняющих аналогичную работу, всегда может найтись что-то более важное, чем работа: начало дачного сезона, помощь родственникам в другом городе, хождение с ребенком к репетитору, отпуск с семьей, ремонт дома и т.д. Все это нужно просто учитывать при необходимости привлекать персонал низкой квалификации для удаленной работы.

Несколько по-другому обстоят дела с более квалифицированными специалистами, такими, например, как программисты, журналисты, аналитики, которые также часто работают удаленно. С ними тоже бывают сложности, особенно со сроками выполнения заданий и выполнением договоренностей (например, позвонить в определенное время), тем не менее, бесследно они, как правило, не исчезают. Для них важна профессиональная репутация и работа стоит в списке их приоритетов на первых местах. Однако, виртуальный офис сильно снижает дисциплину и если такие специалисты не получили пятнадцать напоминаний о том, что необходимо сделать, они искреннее считают, что это не сильно важно и может подождать. Тем не менее, риски при удаленной работе таких специалистов более высокие и их не решишь простым увеличением количества исполнителей, как в первом случае. Мы привлекаем 30 операторов, хотя знаем, что на самом деле нужно 15 и столько их и останется к концу работы. Для разработки программного обеспечения не привлечешь 30 программистов, т.к. нужна одна программа, а не 30. Максимум – можно привлечь двух специалистов и получить две программы. Но это увеличение расходов в 2 раза при отсутствии гарантии, что они оба вдруг не сделают работу в намеченные сроки.

Поэтому здесь мы снова возвращаемся к мысли о том, что эффективный виртуальный офис возможен с персоналом, который уже зарекомендовал себя в обычных условиях. Если же мы привлекаем нового человека и сразу даем ему возможность работать удаленно, то нужно быть готовыми ко всему. Многие работодатели не верят, что человек, которому хорошо платят за работу, может тем не менее эту работу не выполнить и добровольно отказаться от положенных ему деньг. Но факт остается фактом. Если человек ходит в офис, он так или иначе, но работает. Тоже, и хорошо и плохо, тоже нарушает сроки, но тем не менее работает. Если сотрудник в офис не ходит он независимо от ожидаемого заработка может в какой-то момент просто перестать работу делать. Для очень многих людей наличие внешнего контроля гораздо важнее и действеннее, чем любая мотивация. И это главный момент, о котором нужно помнить, приступая к реализации концепции виртуального офиса.

Но это только начало. Даже при соблюдении всех важных для удаленной работы условий (четкая постановка задачи, обеспечение необходимыми ресурсами для удаленной работы и уверенности в ответственности сотрудника) по прошествии некоторого времени обнаруживается, что общая эффективность работы снижается. В компании становится меньше инициатив, пустяковые вопросы долгое время не решаются и требуется вмешательство руководителя, чтобы их решить, информация теряется и не доходит до заинтересованных лиц, повышается текучесть, и сотрудники и руководители начинают чувствовать неудовлетворенность, причем часто не могут объяснить, чем именно. И все это происходит просто из-за недостатка общения, личных контактов. Если компания перешла к концепции виртуального офиса от обычной работы, то командная работа постепенно уступает место индивидуальной работе. Если изначально строился виртуальный офис, то команда просто не формируется, а компания действует как набор отдельных профессионалов, которые друг друга не усиливают и на общий результат не работают. Все коммуникации замыкаются на одно лицо – руководителя, а вот синергии не возникает, да и не может возникнуть.

Что же делать?

Возможен ли вообще эффективный виртуальный офис и стоит ли ввязываться в это дело? Однозначного ответа нет, и даже при наличии объективных предпосылок (специфика деятельности, принципиальная возможность работать удаленно) очень многое зависит от руководителей компании. Несомненно, с точки зрения экономики виртуальный офис первоначально более эффективен. Но чтобы через какое-то время не получить колоссальные убытки из-за потерь (от срыва сроков, текучести персонала, внутренних конфликтов) руководителю необходимо приложить очень много усилий, прежде всего эмоциональных, волевых. Именно руководители удерживают и цементируют систему, которая по сути своей неустойчива и требует постоянного внимания. Виртуальный офис не будет работать сам собой за счет синергии собранных вместе людей. Именно потому, что люди не собраны вместе и синергию можно получить только искусственно создавая и удерживая виртуальные связи. А для этого нужно, что этим вопросом постоянно кто-то занимался.

При таком раскладе перед руководителем встает выбор: оставить всё как есть, потому что часто, собранные вместе люди, сами создают и поддерживают эффективную систему работы, а руководитель может просто наблюдать за развитием событий и корректировать что-то только в самом крайнем случае. Либо же выйти на новый уровень управления, потому что виртуальный офис просто вынуждает использовать системный менеджмент. Возрастает роль буквально каждого его элемента. Становится невозможно обойтись без планирования – какие цели мы ставим, и какие ресурсы, в том числе человеческие, нужны для этого. Эти цели должен знать и понимать каждый работник в каждый конкретный момент времени. На порядок возрастает значение координации работ, важно предусмотреть инструменты, которые позволят персоналу обмениваться информацией и выстроить логичную и последовательную цепочку выполнения работ. Контроль, как обязательный этап в цикле менеджмента, при виртуальном способе организации офиса также становится обязательным. Удаленно работающих сотрудников нельзя оставлять без внимания, как тех, кто работает перед глазами и само присутствие руководителя часто заменяет контроль. Становится необходимым использовать все возможные инструменты как текущего, так и стратегического контроля. И четкую систему отчетности, и контрольные звонки, и периодические встречи и обязательную обратную связь по итогам каждого (!) задания. Это требует времени, а главное сил.

И это же работает на мотивацию, потому что при удаленной работе, инструменты мотивации, которые доступны при личном контакте и порой выполняются руководителями неосознанно, не доступны. Например, нет возможности, проходя мимо подчиненного, улыбнуться ему, или приветливо поздороваться, или спросить между делом как дела у его ребенка, или одобрительно кивнуть, читая отчет, или спросить особое мнение на совещании и т.д. При удаленной работе руководителю потребуется специально продумать, каким образом мотивировать и поддерживать подчиненных. Например, писать им письма и звонить с определенной регулярностью, сразу же отвечать на все запросы и обращения, не игнорировать письма и звонки, быть постоянно доступным и открытым для общения. При этом важно хоть изредка, но собирать персонал вместе.

Для молодого поколения, приученного социальными сетями к получению постоянного одобрения от сообщества и внимательно следящего за количеством своих лайков, при удаленной организации работы может хорошо сработать создание корпоративного виртуального пространства (собственного сайта или закрытой группы в социальной сети) для возможности обмениться мнениями по рабочим темам и получать от руководства и коллег долгожданные лайки по итогам выполнения заданий и проектов. Это, тоже потребует и затрат и усилий, и главное постоянного внимания, и что самое важное, четкого осознания, насколько это внимание, которого лишен удаленно работающий сотрудник, важно для него.

И все-таки, виртуальный офис – это офис будущего. Конечно, можно облегчить себе жизнь на какое-то время и не замечать, что мир вокруг изменился. Да, виртуальный офис – это сложно. Это требует четкого понимания: кто, что, когда и как должен делать, нужно продумать график работы, внедрить новые информационные системы, тщательно подбирать и обучать персонал, грамотно ставить задачи, продумывать критерии оценки, организовывать альтернативные личному общению способы коммуникации, уделять внимание персоналу, помнить о людях каждую минуту. В общем, вкладывать силы, время и душу в это дело. И понимать, что виртуальный офис только кажется простой вещью.