Аксима

О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

Елена Ходак, компания «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»
axima@axima-consult.ru
«Справочник экономиста» №4 (58) апрель 2008

Рост или развитие. Может ли компания развиваться и быть успешной на рынке, если она не растет

Если отвечать на вопрос, поставленный в заголовке, что называется «в лоб», то ответ будет утвердительный. Да, конечно, может. Правда, не на каждом рынке и не постоянно, а только какой-либо период. «Дьявол прячется в деталях» - и именно от них и зависит ответ на этот вопрос применительно к конкретной компании, работающей на конкретном территориальном рынке, в определенной отрасли, с имеющимися клиентами, конкурентами и рыночной ситуацией.

Например, дизайн-студия может не расти, но если она не будет развиваться (отслеживать новые тенденции, внедрять новые технологии), то резко повышается риск того, что ее клиенты уйдут к конкурентам, поскольку данный рынок просто обязывает и толкает к развитию. А вот завод по производству щебня, являющийся частью вертикально-интегрированного строительного холдинга, который имеет гарантированный рынок сбыта на весь объем продукции может особенно о развитии не задумываться — его развитие подчинено развитию всего холдинга и план по производству щебня будет равен потребности в нем строительных компаний, в этот холдинг входящих. Рост может начаться, если у завода есть очередь из сторонних клиентов, умоляющих продать им щебень по хорошей цене и завод получит разрешение на увеличение производственных мощностей и отпуск части щебня «на сторону». А вот развитие может произойти в другой ситуации — если холдинг гарантированно купит только половину объема выпуска. Вот тогда придется задуматься о клиентах (какой щебень им нужен), о качестве и себестоимости продукции (если покупают у конкурентов), о возможности изготавливать из камня еще что-либо востребованное (например, организовать при производстве камнерезную мастерскую).


«А зачем расти? Нам и так хорошо». Аргументы «против» роста.

Первое. Рост компании предполагает увеличение объемов производства, продаж, потребности компании в оборотных средствах. Компания может просто не иметь возможности расти, и оставаться маленькой по объективным причинам. Это часто происходит, когда собственники являются ключевыми специалистами в своем бизнесе, будь то рекрутинговое агентство, либо маленький магазинчик «У дома».

Например, торгово-закупочная компания в качестве конкурентного преимущества имеет дружеские связи с руководством «государственных» складов, что дает ей возможность арендовать склады по ставке значительно ниже рыночной, и соответственно иметь большую маржу. Или ателье по производству мягких игрушек, основанное как вспомогательный бизнес фабрики по производству одежды. Они не готовы самостоятельно заключать договора с поставщиками тканей — для них это лишние хлопоты с не очевидным результатом, т.к. емкость рынка ограничена и рисковать владельцам не хочется, поскольку сейчас есть стабильный доход и отлажено мелкосерийное производство.

Второе. Малый размер бизнеса обеспечивает его гибкость. Маленький магазинчик, ателье, цех по производству мебели, где «носятся» с каждым клиентом, и зачастую клиенты готовы переплачивать за это, а компания имеет устойчивый доход и весьма приличную маржу именно за счет кастомизации, ориентации на клиента. А это конкурентное преимущество легче удержать в небольших компаниях, где очень важен личный контакт и готовность владельца подстроить свой бизнес под требования клиентов. Этим часто отличаются небольшие логистические компании, стоматологические клиники, бюро переводов, всевозможные образовательные учреждения (развивающие курсы для детей, школы танца).

Третье, часто самое главное. Неготовность руководства к росту бизнеса. Часто маленькие компании остаются маленькими потому, что их собственники психологически не готовы управлять большим бизнесом. Им комфортно знать в лицо всех сотрудников, клиентов, работать в уютной домашней атмосфере, иметь достаточное количество свободного времени.

Кроме того, рост компании означает, что собственник рано или поздно не сможет самостоятельно решать все вопросы и ему придется делегировать полномочия, «делиться» властью. Здесь уже встают вопросы доверия и готовности «выпустить» управление из своих рук. Часто собственники не готовы к этому. И часто обоснованно. Поскольку в небольших компаниях значительная часть клиентов поступает в компанию от собственников. И это не учитывая традиционную российскую «разноцветную» бухгалтерию.

Кроме того, в результате отхода первого руководителя от непосредственного участия в управлении компанией, возрастает риск возникновения проблем, вплоть до потери управляемости компании. Часто результатом роста компании является крайне динамичный рост объемов обязательств перед клиентами, а потом следующий за этим провал по срокам поставок или дефицит оборотных средств (если мы говорим о дистрибуции) или простои производства ввиду кризиса платежей смежниками и поставщиками (если речь о производстве). Кроме того, рост требует тщательного планирования и присчитывания на несколько шагов вперед.

Например, в Санкт-Петербурге, когда после длительного тяжелого периода «поднималась с колен» судостроительная отрасль один из самых острых вопросов был — кадровый. Верфи набрали заказов на несколько лет вперед, и эти заказы могли обеспечить им вполне безбедное существование. Но выяснилось, что выполнять эти заказы некому. За годы простоя квалифицированные кадры ушли, а новых надо выращивать, да и желающих работать на тяжелом производстве не так много. Дело дошло до того, что компании вынуждены были отказываться от заказов, потому что их просто некому выполнять. А они не хотят потерять лицо, хотя понимают, что теряют долю рынка.


«Маленького каждый обидеть норовит». Аргументы «за» рост.

Одна из самых главных опасностей, подстерегающих «малышей» - это их уязвимость. Как со стороны конкурентов, поскольку, например, издержки проще сокращать крупным компаниям, так и со стороны других участников внешней среды (поставщиков, контрагентов, государственных органов, потенциальных кадров и даже клиентов).

То есть, если ваш бизнес - поточное производство, например, фарфоровый завод, то выжить проще, если занять нишу дорогих, эксклюзивных изделий. Поскольку обыкновенные тарелки и чашки крупный завод наверняка сможет выпускать дешевле, за счет объемов производства. Поэтому основная задача маленькой компании, которая не может или не хочет расти — поиск ниши, в которой она будет недосягаема для конкурентов. Это снизит риски и повысит шансы на выигрыш в конкурентной борьбе. Например, завод по производству художественных красок, проигрывая борьбу с дешевыми китайскими красками для школьников, значительно усилил свои позиции в сегменте профессиональных красок для художников.

Кроме того, «его величество Рынок» - это та среда, изменения в которой приходится постоянно отслеживать. Если рынок интенсивно растет, как, например, рынок спортивных, медицинских, образовательных услуг в последние 10-15 лет, то чтобы сохранить свою долю на нем — компании приходится расти, иначе затопчут и клиенты уйдут к конкуренту, внедрившему более современные методы, технологии, оборудование. Это как у Алисы в известной сказке, чтобы остаться на месте — необходимо бежать. И в процессе бега отслеживать, чтобы скорость бега компании была не ниже темпов роста рынка. Если взять в качестве примера фитнес-центр, то он вынужден постоянно обновлять оборудование, покупать новые тренажеры, вводить новые программы. А предприятия по производству одежды — это просто заложники моды, они не могут себе позволить расслабиться, иначе у них ничего не купят, а половина не проданной сезонной коллекции — это финансовый провал.

Или, например, IT-отрасль сейчас относится к одной из самых динамично развивающихся. И, если рынок и технологии в этой отрасли СЕГОДНЯ делают шаг вперед, то компания не может позволить себе сделать этот шаг ЗАВТРА. Здесь выживают новаторы. А внедрение новаций требует средств. Если небольшая компания ограничена в средствах – круг замыкается, она неизбежно проиграет в конкурентной борьбе, это специфика отрасли. Причем проиграть конкуренцию могут и лидеры отрасли, если они отстают от рынка. Здесь в качестве примера можно привести компании сотовой связи — клиент выбирает те компании, которые могут предоставить большие возможности за меньшие деньги. При этом стоимость оборудования составляет существенную долю в затратах. Если у компании нет денег на модернизацию — это сигнал если не скоропостижной смерти, то стагнации и очень небогатой жизни.

Кроме того, существует еще один объективный фактор. Для поддержания “статус кво” компании требуется с каждым годом тратить все больше средств, конкуренция сейчас увеличивается практически на всех рынках, что часто приводит к росту издержек и снижении прибыли при неизменном доходе. Особенно это касается розницы. Конкуренция усилилась, в Россию пришли западные игроки и компании вынуждены все больше средств вкладывать в рекламу и продвижение. С этим столкнулся и рынок бытовой техники, и товаров для дома, и ремонта, и продуктовый ритейл.


А мы «забьемся в щель» и никто нас оттуда не достанет.

И это чистая правда, потому что «зачищать поляну», то есть рынок, от всех мелких конкурентов - это экономически не оправданно даже для большой компании, поэтому чисто гипотетически у небольших компаний, которые работают в относительно консервативных секторах экономики с невысокой конкуренцией, есть шанс «жить долго и счастливо», тиражируя свои старые успехи. Однако, сейчас конкуренция усиливается, глобализация проникает везде и если раньше в кафе «У Петровича» всегда было полно посетителей, потому, что у людей просто не было выбора, и хозяин кафе мог не ломать голову над тем как привлечь и удержать клиентов, то при открытии напротив «Макдональдса» - он просто вынужден будет пересмотреть меню и предложить то, чего нет у соседа. Например, домашний супчик. А Макдональдс, наоборот, вводит в свое меню новые блюда: соки, салаты, тем самым размывая образ корпорации, предлагающей «вредную еду».


Развитие. Что это такое?

Мы подошли к самому интересному. Что же такое развитие, и возможно ли оно, если компания не растет. Развитие - это изменение, улучшение. Можно не расти, но успешно развиваться. Возьмем, для примера, небольшую ювелирную мастерскую. Ее хозяин в курсе последних мировых тенденций, меняет коллекции несколько раз в год, старые клиенты постоянно покупают у него новинки и приводят своих знакомых. Если он может позволить себе ежегодно увеличивать рентабельность, и его украшения покупают, даже если они значительно дороже, чем у конкурентов — значит, бизнес успешно развивается.

Главная проблема многих компаний состоит в том, что часто собственники всецело сосредоточены на текущей деятельности своих фирм, вопросам будущего уделяется крайне мало сил, времени и внимания. Часто компаниям не удается одновременно решать текущие задачи и уделять время отдаленным перспективам. В этом случае баланс между устойчивым и прибыльным сегодня и таким же светлым завтра нарушается в пользу сиюминутности. Например, при повсеместном переходе на «цифру» чувствуют себя на рынке более уверенно те компании-производители фотопленки, которые смогли предсказать резкое снижение спроса на фотопленку и вывести на рынок другой товар, пользующийся спросом. Например, флэш-карты для цифровых фотоаппаратов.

Любой бизнес когда-то стареет, поэтому для стабильного развития компании требуется непрерывно генерировать новые идеи, оценивать возможности запуска новых направлений деятельности. В итоге компанией является та, которая сможет найти то хрупкое равновесие между направлениями, генерирующими текущую прибыль, теми, кто сейчас кормит компанию, дойными коровами, если выражаться языком известного теоретика маркетинга и теми, которые станут движущей силой роста прибыли в перспективе. В идеале этот переход должен проходить постепенно. По мере того, как умирает одно направление деятельности холдинга, например, рынок игровых автоматов, начинает приносить прибыль другое, например, интернет-кафе.

Опасно сосредотачивать внимание только на поддержании текущего бизнеса, даже, если он сейчас вполне привлекателен, и откладывать на потом необходимость заниматься другими бизнес-направлениями. На примере того же рынка игровых автоматов, мы видели, что бизнес, казавшийся успешным и незыблемым, может рухнуть даже по не зависящим от компании причинам.

Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса между различными направлениями, то есть в развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов — краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного. При этом совсем не обязательно иметь одинаковое количество направлений в каждом из трех горизонтов. Баланс — это наличие новых двигателей роста, готовых начать работу и приносить прибыль в нужное компании время. В зависимости от скорости развития отрасли достижение баланса может потребовать большего количества направлений в рамках горизонтов (например, в быстроразвивающейся отрасли программного обеспечения) или меньшего количества, но более надежных направлений (например, в медленно развивающихся сырьевых отраслях).

При установлении баланса большое значение имеют ожидания акционеров. Чем выше уровень риска, который готовы принять инвесторы, тем сильнее смещается точка равновесия в сторону горизонтов 2 и 3. В этом случае можно увеличить количество направлений и объем инвестиций в рамках этих горизонтов. В этом случае часто запускается несколько направлений, с расчетом, что хотя бы часть из них будет прибыльной и покроет расходы на все остальные. Подобным образом часто работают фармацевтические компании.

При этом рост не всегда должен быть первостепенной задачей. Зачастую, например, в тех же сырьевых отраслях, рост отступает на второй план, уступив пальму первенства созданию надежных основ для повседневной работы, укреплению конкурентных преимуществ и обеспечению постоянных денежных потоков. А высокий уровень операционной эффективности в дальнейшем позволит владельцам реализовывать и финансировать перспективные направления. Например, лесоперерабатывающие предприятия могут построить завод по производству мебели, а могут вложить прибыль в закупку нового оборудования для более эффективной работы основного производства и снижения издержек.

В заключение хочется сказать, что однозначных рецептов здесь нет. Расти или не расти, и если расти, то как быстро, куда развиваться и как диверсифицировать свой бизнес — каждый собственник решает сам в зависимости от своих желаний и возможностей, и, конечно, специфики рынка. Все зависит от цели. Если цель стать лидером рынка в регионе - это одна стратегия, а если поставить задачу иметь постоянный высокий доход от собственного производства — совсем другая. Ведь в первом случае, без роста не обойтись, ведь именно больший размер обеспечивает большую долю рынка. А лидер рынка – это тот, что «держит» большую, относительно конкурентов, долю рынка. При второй же цели, высокий доход вполне можно обеспечить не за счет роста, а именно за счет развития (внедрения сберегающих технологий, выпуск интересных новинок и снятие «сливок» при их продаже, выпуск эксклюзивных дорогих товаров на заказ, оптимизации бизнес-процессов и сокращении издержек и т.д.)


 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru