Аксима

О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

Елена Ходак, компания «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»
axima@axima-consult.ru
«Справочник экономиста» №3 (57) март 2008

Когда компания нуждается в пересмотре стратегии. Наиболее важные симптомы.

Необходимость иметь четкую и осознанную стратегию уже не подвергается руководителями и собственниками бизнеса сомнению. Но стратегия - это не что-то незыблемое и созданное раз и навсегда. Она создается как оптимальный выбор для компании в текущей ситуации на рынке и внутри компании. Например, маленькая оптово-закупочная компания в 1995 году планировала, что первые 5 лет она будет закупать товары для дома в Китае, а потом откроет производство в России. А через 5 лет фирма выросла, ситуация изменилась и выяснилось, что производство целесообразно открывать именно в Китае, а не в России. Изменилась ситуация - изменилась стратегия. Очевидно, что стратегию необходимо пересматривать, когда меняются условия внешней или внутренней среды, и либо уже появились тревожащие симптомы, либо вы предвидите их появление в будущем. Это первый сигнал к необходимости пересмотра стратегии. Назовем его: объективные обстоятельства.


Внешние объективные причины

Пересмотр стратегии по внешний объективным причинам необходим тогда, когда текущие показатели деятельности компании (выручка, прибыль, доля рынка и др.) снижаются. Либо ожидается их снижение в будущем. В этом случае необходимость пересмотра стратегии обусловлена рыночными угрозами.

Например, приход в регион крупной федеральной розничной торговой сети вынуждает местную розницу пересматривать свою стратегию, чтобы удержаться на рынке и сохранить свои позиции и свою прибыль. Крупные, особенно транснациональные компании, как например, IKEA, могут себе позволить значительные инвестиции в развитие сети, вкладывать много средств в рекламу и готовы ждать несколько лет возврата инвестиций. Отечественные компании в чаще всего не готовы к этому. Им прибыль нужна постоянно, поскольку у большинства из них единственный источник дохода — это прибыль от основной деятельности. А поскольку прибыль компании — это разница между доходами и расходами, то получается, что большинство отечественных компаний вынуждены применять стратегию контроля над издержками. Это происходит потому, что повысить доходы за счет повышения цен становится все сложнее — покупатель уйдет к конкуренту за более дешевым товаром. А вот если попытаться «остановить время» - по возможности заморозить цены, то можно удержать старых покупателей и привлечь новых, пользуясь преимуществами середняка — гибкостью, мобильностью, готовностью пойти навстречу.

И эта стратегия зачастую является наиболее успешной в подобных случаях. Многие фирмы вполне могут жить долго и счастливо, если ставят себе задачу закрепиться на уже “прикормленном” рынке знакомого региона в твердых середняках. Да, о них не будут слагать легенд и приводить в пример, но если их владельцам этого и не нужно, а генерируемый фирмой денежный поток их устраивает, то они могут существовать долго и успешно.

Или другой пример: выход на отечественный рынок крупной транснациональной компании вынуждает бывшего отечественного монополиста меняться. Такие примеры можно найти в большинстве бизнесов B2C. Например, предприятие по производству посуды к концу 90-х годов практически потеряло рынок, поскольку тогда выпускало продукцию на устаревшем оборудовании и не особо беспокоилось о дизайне. Поступающие в продажу тарелки покупатели не хотели покупать даже на дачу, до того безрадостно они выглядели, хотя и были очень дешевы. Предприятие вынуждено было что-то менять, иначе ему грозило банкротство. Были привлечены инвестиции и вложены значительные средства в модернизацию производства, что изменило в лучшую сторону внешний вид изделий и позволило остаться на рынке в той же нише.

Но жизнь зачастую подбрасывает компаниям более сложные задачки. Например, питерское предприятие «Невская косметика» - в те же 90-е годы вовремя остановилось в гонке снижения цен, когда руководители компании поняли, что конкурировать в нише «самое дешевое мыло» с турецкой косметикой - это медленное самоубийство. Прибыль компании при снижении оптовой цены просто таяла. И они изменили стратегию на «качественное, натуральное и не намного дороже», сохранив своего покупателя, маржу и долю рынка.

Приведенные выше примеры демонстрируют осознанные действия по изменению ситуации. Слово «осознанные» здесь — ключевое. Если не осознать проблему и ничего не предпринимать, то в самом “запущенном” варианте у компании снижаются финансовые показатели деятельности и делать вид, что ничего не происходит уже не получается – компания теряет позиции. В самом худшем случае от изменения рыночной конъюнктуры компания может “умереть”.

Однако, смерть компании может наступить не только от "ран" (внешние факторы), но и от "болезни" (внутренние причины), И, как правило, "болезнь" является первопричиной и во втором случае, т.к. чем больше в компании внутренних проблем, тем сложнее справляться с внешними.

Пересмотр стратегии по внутренним объективным причинам.

Внутренние проблемы чаще всего связаны с неверными решениями в следующих сферах деятельности компании:

несоблюдение баланса стратегического и тактического управления.

Можно обратиться к вышеописанному примеру с IKEA. Каждая компания решает одновременно и стратегические задачи — достичь объема выручки не менее, чем Х, при этом рентабельность должна составлять не менее чем Y. Эти две задачи часто входят в противоречие. А если добавить сюда еще развитие новых рынков (читай затраты на открытие новых магазинов), новых товаров (затраты на НИОКР) и другие инвестиции в будущее, то траты компании, если их не контролировать могут нарастать как снежный ком. Чтобы избежать этого — есть простая житейская истина «Живите по средствам» - и долгое финансовое благополучие вашей компании обеспечено. Но не все так просто — собственных средств может не хватать на развитие, и компания может упустить благоприятные возможности и потерять часть рынка. Поэтому ключевым словом здесь является именно «баланс» - между возможностями и ограничениями, рисками и надежностью.

Несоответствие структуры компании и бизнеса.

Наиболее частой ошибкой здесь является нежелание менять структуру и методы управления при быстром росте бизнеса. Когда компания маленькая: управлять самому единолично — это оптимальный вариант. При росте компании концентрация принятия решений в одних руках делает компанию негибкой, а руководство - перегруженным текучкой. Риск принятия неверного или несвоевременного решения при этом увеличивается.

Неоптимальное управление финансами.

Здесь важно соблюдать тонкую грань — соотношение доли собственных и заемных средств, отслеживать движение оборотных средств. Основной постулат — деньги должны работать, а риски должны быть минимальны. Правда, это легко сказать, в жизни все сложнее...

Плохое управление персоналом

Идеальное управление персоналом — когда у вас компании работает лояльный, квалифицированный персонал, выпускающий качественную продукцию и обслуживающий клиентов так, что они хотят вернуться к вам снова и снова. Соответственно, если у вас в компании люди не держатся, дисциплина низкая, процент брака зашкаливает все нормы, а книга жалоб исписана разъяренными покупателями — значит, компании явно надо пересматривать подходы к управлению персоналом.


Пересмотр стратегии при появлении новых возможностей

Это вариант «Сейчас мы и так живем неплохо, но может быть еще лучше, если мы успеем впрыгнуть в перспективный вагон».

Основную массу компаний практически на любом рынке составляют середняки. Крепкие компании, не являющиеся флагманами, но и не прозябающие на задворках региональных рынков. Каков же оптимальный рецепт, обеспечивающий жизнеспособность таких компаний? Следование в кильватере монстров рынка или поиск ниш, которые монстрам неинтересны (или они просто туда не успевают)?

На многих потребительских рынках существуют местные компании среднего регионального уровня, копирующие маркетинговые решения лидеров рынка. Стратегия “То же самое – только дешевле” особенно актуальна для последователей, которые сами не разрабатывают новинки, но имеют производственные мощности для их быстрого копирования и тиражирования. В результате эти компании не несут затраты на НИОКР, зато снимают с рынка почти те же «сливки», что и первопроходцы.

Копирование лидера рынка (сейчас, в России) далеко не всегда осознанная стратегия, выбранная руководством фирмы, а скорее компания следует этой стратегии от безысходности и нежелания что-то изобретать, дорабатывать и совершенствовать.

Другая стратегия – поиск и укрепление в незанятой нише рынка. Ниша - это не просто продукт. Суть "нишевания" среднего и мелкого бизнеса в занятии и углублении той области бизнеса, которая не интересна крупному бизнесу. Если крупный бизнес ориентируется на масс-маркет и, усредняя желания своего потребителя, выводит на рынок продукт, то средний бизнес, наоборот, более точно пытается подстроить продукт под желания части потребителей, не пытаясь усреднить потребности всех возможных клиентов.

Например, крупная сеть магазинов, торгующая книгами, CD, DVD, канцелярскими товарами, которая пытается завоевать покупателя за счет максимального охвата ассортимента. В то же время небольшой магазин площадью метров 20 может позволить себе формировать ассортимент, интересный любителям фантастики и художникам, т.к. его владелец любит и разбирается в фантастике и имеет дружеские отношения с директором фабрики художественных красок. Несмотря на то, что ассортимент в крупной сети (даже по фантастике и краскам) больше, приверженцы этого жанра и все художники города едут в небольшой магазин, т.к. там их желания поймут быстрее, точнее и выполнят лучше. Владелец магазина может даже книжку привести под заказ или разместить на фабрике эксклюзивный заказ, а в крупной сети этого делать никто не станет.


Пересмотр стратегии по субъективным причинам

Субъективные причины пересмотра стратегии связаны прежде всего с собственниками бизнеса.

Например, при смене владельца бизнеса, новый собственник меняет затратную стратегию экспансии на более консервативную – удержания имеющегося и постепенного развития.

Или другой сценарий. У фирмы не один учредителя. Основана она в начале 90-х. За 10 лет “раскрутилась” до нескольких десятков млн. у.е. Вопрос куда инвестировать свободные средства – один из ключевых в стратегии. При этом какую именно стратегию выбрать зависит от личных предпочтений, интересов, ценностей или планов каждого из собственников, т.е. очень субъективно.


Подведем теоретическую базу.

Стратегия - более широкое понятие, включающее в себя не только, ЧТО, но и ПОЧЕМУ и КАК мы это ЧТО достигнем. То есть, это ОБЩИЙ образ действий, направленный на достижение долгосрочных целей.

Существуют уровни стратегий: корпоративный-, бизнес- и функциональный. Со своими горизонтами планирования (от большего - к меньшему, соответственно).

Все они имеют специфические формы - показатели проявления во внешнюю среду (например: рынки, бизнесы, ассортимент и т.д). Через что мы будем достигать поставленных целей, свои инструменты (какие действия обеспечивают эти формы) и свои методы (чем обеспечивают эти самые действия). Например, карандаши известной чешской марки «Кохинор» раньше в России купить было большой удачей, а в Литве они были представлены во всех магазинах. Это иллюстрирует политику компании на рынках разных стран. Однако ассортимент карандашей в той же Литве был ограничен, и купить например, набор из 36 цветных карандашей можно было только в самой Чехии. Здесь ассортиментная политика накладывается на рыночную.

Корпоративная стратегия. Формы – рынки (вхождение на рынки/ уход с рынков); бизнесы (чем мы занимаемся); методы - синергия; внутренний инвестиции/девестиции; диверсификация всех типов (вертикальная (восходящая, нисходящая)- горизонтальная, связанная – несвязанная), альянсы (типы альянсов), географическое расширение (рынки и регионы). Например, «Паркер» ассоциируется с дорогими ручками и имеет на этом рынке сильные и устойчивые позиции. Если при этом на рынок постоянно выводятся новинки и компания выпускает только ручки и ничего более — то, ее бизнес не диверсифицирован. Продвигает она ручки самостоятельно, проводит активную региональную экспансию.

Бизнес (конкурентная) стратегия. Формы - отрасли; продукт; сегменты; позиционирование. Методы – генетические (4-ре базовых стратегии по Портеру) и конкурентные стратегии (сбыт - или маркетинг-ориентированные; рост или лидерство (доля рынка); лидер-претендент-последователь-нишер (типовые стратегии для каждой роли); атака-оборона-фланговый обход (по Котлеру); создать новую- перейти в другую – остаться в старой (это стратегии выбора конкурентных групп); простое позиционирование – депозиционирование конкурента – позиция эксклюзивного клуба (это три стратегии позиционирования). Тот же «Паркер» выпускает и демократичные ручки — он в той же отрасли с тем же продуктом занимает другой сегмент, если он начнет выпускать карандаши. то это будет другой продукт. Компания является одним из лидеров рынка и прочно обосновалась в своей нише - «самые лучшие ручки».

Функциональная (операционная) стратегия. Формы – функциональная активность (задачи и зоны ответственности): маркетинг, сбыт, логистика, закупки, производство, HR, финансы и т.д. Методы - наборы типовых стратегий по перечисленным функциям (например, маркетинг и сбыт: 4 «П»: цены, продукция, продвижения, места продаж (каналы) // или производственные: конвейер – поток – штучное пр-во, массовое – под заказ (модульное) – проектирование под заказ; шаги наращивания мощностей; стратегия размещения мощностей и т.д). Продукция того же Паркера — высокомаржинальная, продвигается как элитный, эксклюзивный товар. Производство: серийное (в зависимости от модели — крупные серии, средние или мелкие).

Основная задача стратегического управления – поиск, создание, развитие у компании устойчивых конкурентных преимуществ. Определяем конкурентное преимущество как способность компании получать более высокую прибыль, чем конкуренты. Помимо этого фактором будет, например, экономия на масштабе, или кривая обучения, или эффективность использования производственных мощностей, или местоположение, или миллион других факторов, которые приводит Портер в качестве "источников конкурентных преимуществ".

Не вдаваясь в терминологические тонкости, назовем конкурентным преимуществом нечто, дающее обладающей ими компании, выигрыш по сравнению с конкурентами. Т.е. то, что можно назвать «причиной» победы (если говорить о прошлом). Так вот – различие между концепциями стратегического управления: это различие во взглядах на то, что является базой, источником, основной составляющей успешности фирмы на рынке. Внутри компании или во вне её лежат причины и источники побед? Опять тот же вопрос – раны или болезни? Что первично?

Сторонники ресурсной концепции будут отталкиваться от доминирующей роли внутренних особенностей (доступных ресурсов/способностей/возможностей) компании и искать пути их максимально эффективной капитализации. Лозунг: компания – это не портфель бизнесов, а портфель компетенций. Первичен – внутренний анализ. Его результаты – установки и ограничения для дальнейших этапов анализа (подбор рынков и способов капитализации) и разработки стратегии.

Сторонники отраслевой модели – будут искать отрасли, рынки, сегменты, дающие удовлетворительную прибыльность, устойчивость и защищенность. Первичен – анализ внешней отраслевой среды. Внутренние особенности компании – должны быть, при необходимости, трансформированы в угоду требований внешней привлекательной ниши.

Сторонники концепции «стратегического конфликта» – сосредоточат своё внимание на конкурентной среде (как части внешней отраслевой) и буду утверждать, что в конкурентной борьбе побеждает не тот, кто хорошо играет по существующим правилам, а тот, кто меняет правила так, что бы иметь возможность победить. В этом случае, и направление дальнейшего анализа и разработка стратегии станут касаться поисков способов эффективного воздействия на части.

При этом все три подхода верные и взаимодополняющие. Важно умение сочетать их в нужных пропорциях исходя из реальности: рынок, ресурсы компании, особенности среды и т.д.


Как правильно планировать.

Пример.

  1. Определяем срок планирования: стратегические цели мы планируем на 5 лет вперед. Смоделируем на примере того же «Светоча» - развивать производство бумажно-беловых изделий класса среднего и выше среднего и добиться лидерства в Северо-Западном регионе к 2015 году.
  2. Формируем стратегическую цель: "захватить 40% рынка товаров для школы (тетради. альбомы, блокноты и т.д.) региона и 20% товаров для офиса (ежедневники, бумага для записей, календари и т.д.).3. Определяем функциональные стратегии: "Моя компания должна продать N-тысяч штук тетрадей, (политика продаж); и % прироста клиентов должен быть не менее 7% в год (маркетинговая политика);

и т.д.

Движение в бизнесе – веерно или поступательно?

Еще одна дилемма. Как правильнее - “бить в одну точку” или сразу пытаться развивать все направления?

С одной стороны веерное движение отбирает максимально имеющиеся ресурсы и требует постоянных вливаний (пусть даже не материальных). С другой стороны, кто может гарантировать, что выбранный вектор при поступательном движении правильный и эффективный (с точки зрения последующей прибыли).

В каком из вариантов можно больше выиграть, а в каком проиграть и почему?: Где больше рисков? Какие они? Чем вообще можно рисковать при выборе движения? Временем? Сотрудниками? Партнерами? Насколько вообще оправдан этот риск?

По большому счету это называется "выбор стратегии в условиях неопределенности". Естественно, каждый случай уникален, но если минимально детализировать вариант двух крайностей хотя бы до четырех вариантов (четырех уровней неопределенности) - получится полезная модель, разработанная консультантами из McKinsey.

Если вкратце, McKinsey выделяет, помимо двух крайностей (почти полная определенность и полная неопределенность), еще две ситуации:

  • Несколько предсказуемых альтернатив (набор предсказуемых сценариев). Например — повышение ввозных пошлин на импортную полиграфическую продукцию и экспортных на круглый лес, что может улучшить условия закупки сырья. А вхождение в ВТО и открытие рынков может затруднить конкуренцию на рынке товаров классов среднего и выше среднего.
  • Интервал развития событий. Например, 3 года - до 2010.

    и три основных стратегии:

  • Адаптация. Уже сейчас увеличивать инвестиции в качество продукции, чтобы снизить риск проигрыша в конкурентной борьбе.
  • формирование рынка (shaping). Для нашего рынка пока даже не рассматривается.
  • бронирование участия (reserve right to play) - точечные диверсифицированные инвестиции в набор альтернатив. Разработать и запустить в производство по 1-2 продуктам в каждой продуктовой линейке класса выше среднего.

Стратегии – в жизнь. Как сделать правильный выбор.

Соответственно наборы предпочтительных стратегий примерно такие: Для первого уровня неопределенности

  • адаптация к предсказуемым изменениям (развитие продукта, совершенствование менеджмента) Применительно к нашему «Светочу» - это продолжение модернизации и выход на европейский уровень менеджмента, регулярное обновление ассортимента
  • shaping только для увеличения неопределенности у конкурентов, "расшатывание рынка" - под силу только "монстрам" . Не рассматривается — еще «не доросли»

Для второго уровня

  • адаптация (сценарное планирование), отслеживание ключевых индикаторов для выбора нужного сценария. отслеживание закупочных цен на бумагу у четырех ведущих ЦБК Северо-Запада.shaping возможен как катализатор развития наиболее выгодной альтернативы

Для третьего:

  • бронирование (как разведка для уточнения сценариев и средство хеджирования рисков). При увеличении закупочных цен на Светогорскую бумагу (основной поставщик) до Х - начать закупку бумаги у Кондопожского ЦБК и в течение двух лет перевести на эту бумагу 100% производства товаров для школы, что даст возможность повысить маржу на 20% на этот вид продукции
  • адаптация в виде повышения устойчивости к изменениям (особенно при недостатке ресурсов) Рассмотреть возможность и при положительном решении приобрести в 2008 году в Германии производственную линию для изготовления ежедневников и запустить их в производство к 1.01.2009 г.
  • shaping путем создания избыточных производственных мощностей для специфического продукта (конкуренты просто плюнут не будут вкладываться в аналогичное производство)

Для четвертого:

  • shaping дает максимальную отдачу, но под силу обычно только лидерам
  • адаптация как эволюционный процесс, т.е. постоянная внутренней перестройка при сохранении основной цели выживания.

На мой взгляд, целесообразно сочетать веерное и поступательное движение исходя из следующих принципов:

  • текущих и потенциальных потребностей рынка /что нужно потребителям, за что они готовы платить деньги/
  • возможностей производить данный продукт /что мы умеем делать хорошо/.На пересечении областей "нужно потребителю" и "можем делать хорошо" и определяется направление или направления дальнейшего развития. Если ресурсов хватает только на одно направление - движемся поступательно, если на несколько – веерно. Относительно рисков - чем дальше удаляемся от "умеем делать хорошо", тем больше риски. Это бывает обосновано, если рынок стагнирует, либо высока конкуренция.

С точки зрения реализации стратегии и создания уникальных клиентских ценностей существует именно 4 архетипа стратегий.

  1. Стратегия низких общих затрат (низкая себестоимость). «Наиболее выгодная покупка»: стратегии компаний Toyota, McDonalds, DELL, Wal-Mart и пр.
  2. Стратегия в разработке инновационных продуктов и клиентских решений. «Лучший инновационный продукт на рынке»: Sony, Mercedes, Porsche, Intel и пр.
  3. Решение для клиентов. Наилучшее клиентское решение «под ключ»: IBM
  4. Привязка клиентов к системе. «Наилучший стандарт для индустрии или наилучшая торговая площадка.» - Microsoft, CISCO , e-Bay.

Обычно работа над стратегией вне зависимости от отрасли строится следующим образом:

  1. Стратегический анализ внешней среды компании (отрасли и рыночных условий). Это отраслевой анализ, оценка рынков, конкурентов, продуктов, ценовой политики и ассортиментных матриц, подготовка прогнозов и тенденций развития.
  2. Стратегический анализ внутренней среды компании (ресурсов и конкурентных преимуществ компании). Это анализ имеющихся ресурсов, целей, задач и функций структурных подразделений.
  3. Формирование сценариев развития бизнеса. Это построение прогнозов и моделей бизнеса по принципу "что - если", а также понимание доходности проектов, которые ведет компания, текущих и будущих доходов.
  4. Разработка стратегии развития - это набор действий, которые подразделения должны предпринять для того, чтобы компания достигла цели.
  5. Формирование планов и показателей деятельности. Для каждого подразделения формируются цели и задачи для реализации стратегии развития.


 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru