О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
Отзывы
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Интерактивная анкета
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

Обратная связь
axima@axima-consult.ru
 

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ РОССИЙСКОГО КРИЗИСА
Кольцова Л.Н.
Справочник экономиста №3, март 2009

В последнее время термины: «Кризис» и «Антикризисное управление», самые цитируемые и не только в СМИ, но и в деловой жизни России. Но если слово «кризис» большинством воспринимается как что-то ужасное. То под антикризисным менеджментом (несмотря на наличие учебников) понимают: и управление организацией в условиях общего кризиса экономики, и управление фирмой в преддверии банкротства, даже связывают антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. При этом большинство из участников дискуссии сходится во мнении, что антикризисные меры следует принимать только тогда, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства – реальной. Но никто не поднимает вопрос, а что должны делать сами реальные предприятия, чтобы не допустить перспективы банкротства?

В настоящее время Россия вступила в период, названный СМИ «кризисным»(1) , он характеризуется рядом кризисных явлений в экономике, производстве, торговле. В отличие от мирового финансового кризиса, российский кризис имеет другие признаки. Так пробуем разобраться, с какой фазой экономического цикла(2) столкнулись российские предприниматели:


Вид фазы экономического цикла

Признаки кризиса

Характеристики кризиса

Широта

Глубина

Длительность

Скорость развития

Финансовый кризис

дебиторская задолженность, неплатежи

Охватил почти всю Россию

Затронул все как коммерческие, так и государственные компании

В 2009 году по прогнозам ожидается дезинвестиция(3)

В начале 2009 года наблюдаются признаки рецессии(4)

отсутствие оборотных средств

Кризис производства (перепроизводства)

Падение производства, а для компаний экспортеров проявился в снижении стоимости товара

Охватил почти всю Россию

Затронул только предприятия, работающие в зоне «алый океан» так в ноябре 2008 года спад охватил все сектора экономики – не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт, инвестиции, внутреннюю и внешнюю торговлю.

Сокращение промышленного производства продолжается уже 5 месяцев, инвестиций – 6 месяцев, продукции транспорта – 8 месяцев. (на начало 2009 года)

Сокращение реального выпуска за последние 3 месяца 2008 года составляет 3,2%. При сохранении среднегодовых темпов спада, наблюдавшихся в сентябре-ноябре 2008 года, это означает сокращение выпуска в расчете на год на 17,5%. Лидером по темпам спада среди крупнейших секторов экономики является экспорт. Его сокращение за последние 3 месяца 2008 года составило 8,9% (41,5% в годовом измерении).

 

снижение потребления товаров

Охватил отдельные слои населения в основном средний класс

Велика зависимость от кризиса управления и протекает в одном временном промежутке

Кризис управления

низкая эффективность управления

Охватил почти всю Россию

Почти все российские компании

Не продолжителен особенно при условии угрозы банкротства

Пока еще стадия депрессии у отдельных предприятий , но уже наметился обратный процесс - оживление

«усталость металла»(6) у владельцев/управленцев

Руководители в организациях, которые основали свой бизнес 15-20 лет назад(7)

Кризис человеческих ресурсов(8)

низкая производительностьтруда по сравнению с 90-ми годами прошлого века

Снижение производительности труда произошло на всей территории РФ

Период экономического благополучия затронул все слои трудоспособного населения и привел к падению производительности труда

Велика зависимость от кризиса управления и протекает в одном временном промежутке

Обратная сторона сокращения персонала рост производительности труда и снижение размера заработных плат.

экономически необоснованный размер заработных плат

Характерен для крупных промышленных центров

Охватил отдельные слои населения в основном средний класс и высококвалифицированных рабочих

С началом финансового кризиса начался обратный этап сокращение заработных плат.

Пословица утверждает, что беда не приходит одна, так и кризисный период в организации характеризуется совокупным наложением разных кризисов, причем их набор для каждой компании индивидуален. Наши предприятия, как и наше государство, с момента своего становления и до сегодняшнего дня, не раз переживали кризисные периоды. Это позволило им выработать не только механизм диагностики, но и защитный механизм – антикризисное управление(9) . В российских компаниях, чаще всего он базируется на стереотипах: узнав, что в стране кризис, руководители и собственники действуют по отработанным шаблонам: сократить персонал, отрезать интернет, отправить людей в административные отпуска и т.д.. При этом столкнувшись с кризисом 2008 года, они даже не пытались разобраться, насколько эти меры адекватны их ситуации. А может нужно что-то другое? Для того чтобы это понять и создать «собственную антикризисную программу», нужен другой уровень управления организацией, способный выявить наиболее тонкие и узкие места, понять все опасности и риски процессов происходящих во внутренней и внешней среде. Как это сделали некоторые предприятия, работающие в области производства продуктов питания, почувствовав «большой кризис» еще ранней осенью 2007 года, на основании произошедшего тогда «кратковременного кризиса платежей». Используя накопленный в последние два десятилетия опыт, они достаточно быстро преодолели «кратковременный сбой в финансовом обеспечении управления стратегическими и тактическими элементами деятельности». При этом произошедший «мини кризис» заставил некоторых владельцев и руководителей фирм задуматься, что делать дальше. Рассмотрим несколько компаний, имеющих различные исходные условия «входа в кризис» и выбравшие разные стратегии антикризисных действий.

Компания номер один

По объему производства и финансовым показателям эта компания не была лидером, но в пятерку ведущих игроков на рынке сбыта входила. Организация была расположена в Москве, и когда владелец стал анализировать возможности развития своего бизнеса, то столкнулся со всеми проблемами присущими «промышленному предприятию мегаполиса». Невозможность снижения основной группы финансовых затрат: на персонал, большие издержки на содержание офиса и логистику, привели его к решению:

  • устойчивость бизнеса может быть достигнута только при «переезде» производства в регионы.
  • так как он человек столичный, то необходимо продать компанию региональному покупателю.

«Решено-сделано» - в начале 2008 года была оформлена сделка купли-продажи бизнеса, видимый итог которой выразился в:

  • Создании головного офиса, комплекса производственных и складских помещений компании в регионе. При этом с большими площадями помещений, но меньшими расходами на их содержание.
  • Планомерный перевод производственных мощностей ближе к головному офису.
  • Реорганизация московского офиса в представительство (с небольшим складом для обслуживания розницы в Московском регионе).
  • Сокращение расходов на персонал и его численности.
  • У компании появились дополнительные возможности (за счет снижения стоимости доставки) для работы с Сибирью и Дальним Востоком.

В результате реорганизации к сентябрю 2008 года предприятие не только не потеряло в объемах продаж, но и имело устойчивое финансовое состояние. В итоге можно сказать, что страх перед надвигающимся кризисом в этом случае послужил толчком к реинженирингу всего бизнеса.

Диагностика: Финансовый кризис и Кризис управления.

Решение: Продажа бизнеса

Компания номер два

Просочившаяся информация о том, что фирма-конкурент ищет покупателя на свой бизнес, заставила компанию номер один (по рейтингу продаж) задуматься о том, что будет с ними в случае изменения внешней среды. На совещании, которое подводило итоги 2007 года, прозвучал вопрос: Что может сделать каждый, чтобы снизить операционные издержки?

Для ответа на этот вопрос, каждое из подразделений сформировало свои предложения, из которых была и сформирована программа сбалансированных мероприятий. Разработчики трехмесячной программы инноваций руководствовались в своей работе идеей Джона Титса: менеджмент — это способность видеть компанию не такой, какая она есть, а такой, какой она может стать. После утверждения программы в начале 2008 года были произведены в течение 3,5 месяцев следующие мероприятия:

  • Изменена организационная структура. Результат - уменьшение количества руководящих работников;
  • Реорганизация бизнес-процессов. Результат - избавление ряда подразделений: и работников от «лишних» функций;
  • Внедрение идеологии SRM в работе с поставщиками. Результат – внедрение автоматизированной работы по заказу, контролю качества и порядку оплаты сырья и расходных материалов, перезаключены договора на поставку со всеми поставщиками (зачастую на очень выгодных для компании условиях);
  • Сбалансирован товарный портфель. Результат – замена товаров с небольшим спросом и низкой маржинальной доходность на новые товары, более отвечающие стратегическим целям компании;
  • Реорганизован HR отдел, с передачей ему функций экономического контроля за расходами на персонал. Результат – рост заработных плат (в условиях всеобщего повышения на рынке труда) работников был заморожен, проведено безболезненное высвобождение части персонала;

Конечно, компании не все запланированные в программе инновации удалось внедрить, но

последующие события на рынке продаж показали, что работы по «снижению излишек»(10) были проведены не только своевременно, но и позволили организации при вступлении внешней среды в стадию «кризис» не потерять своих ведущих позиций.

Диагностика: Финансовый кризис, кризис производства (перепроизводства), кризис человеческих ресурсов.

Решение: Реинжиниринг всех бизнес-процессов

Компания номер три

В отличие от компаний из первых двух примеров, для этой компании резкое снижение объемов продаж стало «неприятным сюрпризом», поскольку она производила товары не только под своим брендом, но и под private label крупных сетевых торговых объединений, через которые и осуществляла реализацию произведенной продукции. Сложившаяся кризисная ситуация больнее всего «ударила» эту компанию (главные условия при работе с ретейлом - это предоставление существенной отсрочки платежа и качественно работающая логистическая цепочка) так как для выполнения условий обусловленных договором поставки в сетевые магазины организация привлекала дополнительные заемные средства. В ситуации отказа в краткосрочном финансировании она попала в положение, когда невозможно:

  • Предоставить отсрочку платежа покупателю ( ретейлеру) на основании договора продажи с сетевым объединением;
  • Возникают большие штрафные санкции, в связи с недопоставкой заказанной продукции сетевому магазину;
  • Нечем платить поставщику сырья и расходных материалов;
  • Нет денег на выплату заработной платы;
  • Нет денег на ежедневный выпуск автотранспорта на линию, для доставки товаров в магазины или распределительный центр.

В сложившейся ситуации руководство фирмы не растерялось и срочно предприняло решение об антикризисном управлении, которое заключалось в следующих шагах:

  • Коммерческое управление должно было отказаться от работы с низко маржинальными покупателями;
  • Все руководители управлений обязаны были провести сокращение персонала равными долями во всех подразделениях;
  • HR-отдел должен был заключить с оставленными в штате работниками дополнительное соглашение к трудовым договорам, содержащее пункт о снижении заработной платы;
  • Закрытие проектов по всей компании, которые не принесут прибыли в ближайшие шесть месяцев;
  • Административный директор должен был в кратчайший срок сдать в аренду освободившиеся помещения.

Проведенные мероприятия позволили организации остаться на плаву за счет повышения рентабельности, хотя и привели к потере части рынков сбыта. Но при угрозе банкротства не выбирают

Диагностика: Финансовый кризис, кризис производства (перепроизводства), кризис управления, кризис человеческих ресурсов.

Решение: Стабилизациябизнеса(11)

Компания номер четыре

Объемы продаж этой компании последние четыре года планомерно снижались и несмотря на то, что она еще входила в пятерку, при сохранении тенденции был очевиден ее уход с рынка. Поэтому кризисная ситуация воспринималась не только руководством, но и сотрудниками фирмы «как последний и решительный бой». Сложившееся положение дел проявило одну большую проблему:

  • несмотря на то, что многие знали о снижение объемов продаж, но не представляли катастрофичности положения - это выявилось на расширенном совещании, инициатором которого были некоторые из руководителей подразделений.

Итогом этого совещания явилась всеобщая мобилизация персонала на борьбу за выживание. Прошло четыре месяца, и коллектив увидел что:

  • Произошло согласованное снижение гарантированной заработной платы, уволились (не согласные с понижением заработной платы) всего четыре работника;
  • Внедрено изменение в системе оплаты труда, К RI (ключевые показатели результативности) работника теперь зависят от работы всей фирмы;
  • Изменился список поставщиков сырья, руководитель подразделения по закупкам заключил очень выгодные для компании контракты;
  • Были проанализированы возможные рынки продаж и для них в кратчайший срок были созданы новые товары;
  • Но лучше всего постарались коммерсанты, им удалось заключить контракты не только с «потерянными другими» покупателями, но и освоить новую рыночную нишу.

Итоги за последний период показывают, что у компании появилась надежда «на счастливое будущее». В этом плане последствия кризиса для этой компании кажутся даже благоприятными, так как не только заставили многих доделать давно тянущиеся дела, но и, что самое главное, объединили коллектив на достижение общей цели.

Диагностика: Финансовый кризис, кризис производства (перепроизводства).

Решение: Перевод предприятия в зону «голубой океан»(12)

Антикризисное управление – всегда ли надо сокращать персонал

Как мы видим из приведенных примеров не все предприятия смогли заранее диагностировать проблемы и подготовиться к кризису, это обусловлено следующими факторами:

  • Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
  • Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
  • Низкий уровень ответственности руководителей предприятия за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Кроме того обычно ранняя диагностика на основе анализа финансовых и экономических показателей осуществляется специально обученными специалистами – риск-менеджерами, но в настоящее время очень мало предприятий, которые не то что в штате имеют таких специалистов, а просто целенаправленно на постоянной основе оценивают риски предприятия. Именно поэтому для этих компаний кризис 2008 года был неожиданностью. А теперь посмотрим, что делали предприятия, чтобы не допустить кризис или ослабить его последствия.

  • Ранняя диагностика кризисных явлений в деятельности предприятия.
  • Срочность реагирования на кризисные явления.
  • Адекватность реагирования компании на степень реальной угрозы его финансовому равновесию.
  • Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Но главное требование к успешному выходу предприятия из кризиса «мобильность компании при принятии управленческих решений и скорость внедрения изменений в ней». При этом любые новации, внедряемые в организации, в первую очередь зависят от готовности персонала к постоянным инновациям. То есть в период кризиса работники в организации становятся ключевым инструментом изменений и поэтому, снижать издержки на персонал конечно необходимо, но надо прорабатывать другие схемы в оплате труда. В этих схемах следует завязать выплаты работнику с прибылью компании, например, использовать хорошо зарекомендовавшие себя системы KRI(13) и KPI(14) , они наглядно демонстрируют результаты работы и при условии связи этих данных с оплатой труда мотивируют сотрудников на достижение поставленной цели, а у сотрудника развивается «коммерческое мышление». Но, к сожалению должна констатировать факт: кризис управления выявил, что система планирования целевых показателей и оценки их результата часто не внедрена, или внедрена не полноценно, без ее привязки к BPI(15) . Позитивный результат работы этой составляющей управления хорошо виден на примере компаний, которые стали работать над «мотивацией» коллектива. Второй вопрос это сокращение персонала, сегодня его радикальное решение поможет сэкономить копеечку, но завтра, возможно, приведет к большим проблемам. При этом увольнения как бы ни были болезненны, для многих компаний неизбежны , но кого увольняем? Сотрудников, не нацеленных на собственное развитие, если они в своей работе используют только старые ранее накопленные знания и навыки, и к тому же не стремятся к повышению производительности труда за счет постоянного самосовершенствования. Проводя любое изменение необходимо учитывать, что не все работники в компании: «офисный планктон», от которого необходимо избавиться, чтобы выжить. Стоит ли избавляться от сотрудников, способных брать самые лучшие, самые передовые знания в области управления и производства, продвигать инновации? Только такой подход к мотивации и увольнению сотрудников позволяет иметь инновационный менеджмент, основа которого развивающийся персонал. И в заключение хочу отметить, что на рынке труда много звезд, но как показывает практика, даже если мы соберем их вместе, то не достигнем в необходимый срок запланированной цели, время одиночек прошло. Цели достигает коллектив и чтобы его создать необходимо, затратить огромное количество ресурсов (время, деньги и т.д.). Кризис - это изменения, любые изменения - это люди, м ожет, стоит работать над повышением скорости его совершенствования.

 

1) Кризисный период символизируется обусловленными противоречиями в развитии общества, расстройством экономической жизни.

2) Экономический цикл - периодически повторяющиеся на протяжении ряда лет подъемы и спады в экономике. Экономический цикл состоит из нескольких фаз: подъем, кризис, депрессия, оживление (или Пик - Кризис - Дно – Подъем). Различают длинные экономические циклы, повторяющиеся каждые 20-25 лет, и короткие циклы, повторяющиеся каждые 5-10 лет

3) Дезинвестиции - падение капиталовложений в экономике. Обычно дезинвестиции являются результатом экономической депрессии.

4) Рецессия - сокращение производства реального национального продукта, продолжающееся шесть или более месяцев.

5) Алый океан символизирует известные на сегодняшний день отрасли, границы которых определены, а правила игры всем известны. Авторы концепции(предложена профессорами бизнес-школы INSEAD W. Chan Kim и Renee Mauborgne в 2004 году) предлагают воспринимать рыночную Вселенную как два океана – алый и голубой (далее по тексту).

6) Усталость металла (термин) - характеризуется у работника (вне зависимости от занимаемого ранга) понижением предела выносливости, потерей интереса, нежеланием думать, вникать в суть проблемы за которую он отвечает.

7) Капитаны, стоящие в настоящее время у руля власти в организациях в большинстве своем начинали управленческую деятельность 15-20 лет назад, при этом «период становления бизнеса» затребовал от них так много энергетических и психологических усилий, что сейчас наблюдаются этапы «усталости металла» и «отсутствия базовых знаний менеджмента». В последнее время наметился процесс передачи управляющей составляющей от владельца бизнеса к наемному генеральному директору, но отсутствие конкуренции среди «профессионалов в области менеджмента» тормозит этот процесс.

8) Человеческие ресурсы – это экономически активный, трудоспособный персонал организации, который позволяет работодателю в настоящее время извлекать максимум полезности из имеющихся у него знаний, умений и навыков.

9) Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

10) В каждой организации есть «жирные» бизнес процессы и под этим в первую очередь подразумевается избавление от лишних людей и лишних функций .- говорил Джек Уэлч. На протяжении всей своей карьеры Уэлч придерживался агрессивного стиля как в маркетинге (когда он выступал в роли менеджера подразделения продаж), так и в менеджменте (позднее, когда вошел в когорту управляющих "Дженерал Электрик"). Мерилом своей деятельности он избрал экономическую эффективность и без обиняков просил своих начальников оценивать его работу, руководствуясь лишь этим критерием.

11) Стабилизация бизнеса - торможение экономического спада; закрепление и поддержание показателей функционирования экономики предприятия на определенном уровне.

12) Голубой океан – это нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей (см. сноску алый океан).

13) КRI - ключевые показатели результативности работника

14) КРI - ключевые показатели эффективности работника

15) ВРI - ключевые бизнес показатели организации

 

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru