О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

УРОК ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. ЕСЛИ НЕ ЗНАЕШЬ КУДА ИДЁШЬ, ТО НИКУДА И НЕ ПРИДЁШЬ
Скриптунова Е.А.
Ателье апрель 2006

Предыдущая наша статья была посвящена тому, зачем небольшой компании нужна миссия, как ее разрабатывать, мы рассмотрели примеры «хороших» и «не очень» миссий. Миссия – это смысл существования компании, ее предназначение, цель ее существования. Но помимо цели существования у каждой компании существуют и цели деятельности на определенный период: долгосрочные и краткосрочные. Если компания «просто работает», то результат получается такой, какой получается. И совершенно не ясно, хорошо поработала компания или она могла достичь куда больших успехов. В данной статье серии мы обсудим вопросы постановки целей в компании: зачем нужно ставить цели, каким образом это делать, каким образом лучше организовать процесс разработки целей и какие типичные трудности при этом возникают.

Для начала напомним, что такое цели. Помните формулу успеха из кинофильма «Чародеи»? «Вижу цель, верю в себя, не замечаю препятствий!». Именно эта формула позволяла герою проходить сквозь стены. А одно древнее изречение гласит, что ни один ветер не будет попутным кораблю, команда которого не знает куда плыть. Или, если быть ближе к современности - «Если я чего решил, так выпью обязательно». Итак, любая целенаправленная деятельность предполагает, что сначала мы обозначим, что же мы хотим получить в итоге и только потом начнем действовать. То есть цель – это, прежде всего, образ желаемого результата, четкое понимание того, что именно мы хотим получить. Именно четкое представление о желаемом результате позволяет нам действовать осознанно, двигаясь в заданном направлении, а не блуждать на ощупь в потемках. И это справедливо даже для одного человека. А если людей много и каждый из них будет действовать на ощупь? Представляете, что получится? Правильно. Хаос и неразбериха.

Компаний, которые бы совсем не ставили перед собой никаких целей в общем-то не бывает. Каких-то ориентиров руководители, так или иначе, придерживаются, хотя бывает, что и не вполне осознанно. Но часто случается так, что цели поставлены настолько расплывчато и туманно, что совершенно невозможно оценить в итоге, достигнуты они или нет. Например, наша цель - получение прибыли. В целом да, все понятно, но вот считать ли хорошим результатом прибыль в 100 рублей? Формально-то цель выполнена, прибыль получена. Данный пример довольно типичен для компаний среднего и малого бизнеса. У руководителей этих компаний часто не доходят руки до того, чтобы заняться серьезной постановкой целей.

Вторая трудность связана с тем, что даже если у собственника или директора есть довольное четкое представление о желаемом результате, оно, как правило, находится только у него в голове. А сотрудники предоставлены сами себе и сами решают, что такое хорошо, и что такое плохо. Поэтому важно не только четко сформулировать цели, но и зафиксировать их. Но и этого еще недостаточно. Даже если в компании существует документ под названием «Цели компании на 2006 год», но никто, кроме ближайшего окружения руководителя его не видел, или вообще не знает о его существовании, то и выполнить свое основное предназначение: быть путеводной звездой, такие цели не смогут.

Поэтому наш «урок» будет состоять из двух частей:

  1. Какие цели в принципе могут ставить перед собой организации и как добиться четкости формулировок, для того чтобы можно было легко оценить полученные результаты.
  2. Как сделать так, чтобы все сотрудники организации действовали слаженно, работая на общие цели.

Как мы уже упоминали, цели обычно делятся на долгосрочные (рассчитанные на 5 – 10 лет), среднесрочные (3-5 лет) и краткосрочные (1 – 2 года). Очевидно, что чем больше период планирования, тем сложнее точно поставить цели. Поэтому долгосрочные цели носят в большей мере характер общих ориентиров, в то время как краткосрочные цели просчитывают довольно подробно.

Если действовать по науке, то начинать постановку целей нужно именно с долгосрочных ориентиров. А уже потом разбивать эти долгосрочные цели на более короткие периоды. Однако на практике сделать это с первого раза, без долгих тренировок, практически никому не удается. Тем более, что современное поколение бизнесменов выросло и возмужало в период, когда и на месяц вперед сложно было планировать, никто не знал, что ждать завтра, дефолт или еще какую напасть. Поэтому работать привыкли в режиме «нам бы день простоять, нам бы ночь продержаться». И хотя сегодня, как уверяют, наступила пора стабильности, однако бдительности терять не следует. Поэтому мы советуем начинать планировать с более коротких периодов, хоть это и не совсем верно, однако проще реализовать и быстрее видна отдача. А набив руку на краткосрочном планировании, можно уже запускать полный цикл постановки целей.

Первое, с чего обычно начинают постановку целей – это определение желаемого объема продаж. Это универсальный показатель, который годится практически для любой коммерческой организации. И даже если у вас в качестве цели будет только этот показатель – это уже неплохо.

За основу при планировании берутся следующие параметры:

  • объем продаж за прошлый год (либо меньший, имеющийся в статистике, период) в целом
  • объемы продаж по отдельным направлениям деятельности, продуктам, каналам сбыта, регионам (другим параметрам, по которым вы структурируете свою деятельность)
  • прогноз развития рынка в целом и по отдельным направлениям

Рассмотрим данный процесс на упрощенном примере.

Предположим, ваш магазин продает ткани, пряжу и швейные машинки. Общий объем продаж за прошлый год составлял 10 млн. руб. Продажа тканей занимает в общем объеме продаж 30% (3 млн. руб.), пряжи – 20% (2 млн. руб.), швейных машинок – 45% (4,5 млн. руб.), и 5% (500 тыс. руб.) приходится на различные аксессуары. Общие прогнозы рынка довольно хорошие, ожидается увеличение спроса, в этом согласны все специалисты вашего рынка. При этом по вашему экспертному мнению спрос на швейные машинки останется стабильным, на ткани несколько уменьшится, а на пряжу должен возрасти.

Таким образом, учитывая эти данные, вы можете поставить следующие цели:

В будущем году довести объем продаж до 13 млн. руб., их них:

  • 3 млн. руб. – от продажи тканей (так как ожидается уменьшение спроса, вы оставляете цель по объему продаж тканей на уровне прошлого года),
  • 5,5 млн. руб. – от продажи швейных машинок (так как спрос ожидается тот же самый, вы планируете небольшое увеличение объема продаж),
  • 4 млн. руб. – от продажи пряжи (ожидается рост рынка, поэтому закладываете существенное увеличение продаж),
  • 0,5 млн. – от продажи аксессуаров и прочих товаров (показатель небольшой и неприоритетный, поэтому цифру можно оставить на уровне прошлого года).

Точно по такому же принципу ставятся цели и по другим направлениям: важно понять какая ситуация у вас сейчас, а также оценить, что будет в будущем способствовать и препятствовать вам именно по данному направлению.

 

Следующий универсальный показатель для постановки целей – рентабельность продаж (отношение полученной прибыли к общему объему продаж в процентах).

Для постановки целей по рентабельности нам нужно сопоставить планируемые доходы (объем продаж) и расходы.

Возвращаясь к нашему примеру, предположим, что в будущем году вы планируете провести изменение дизайна в магазине и закупить новое торговое оборудование. Вы примерно прикинули ваши расходы на будущий год (основные статьи: оборудование, ремонт помещения, транспортные расходы, заработная плата, аренда и коммунальные платежи, накладные расходы) и получается, что объема продаж, который вы запланировали, вполне хватает на покрытие всех расходов и выхода на прежний уровень рентабельности. Однако, если вы хотите повысить уровень рентабельности по сравнению с прошлогодним, вам придет подумать либо об увеличении доходов, например, за счет расширения вашего ассортимента и ввода новых товарных групп, либо о сокращении расходов, например, за счет оптимизации схемы доставки.

 

И объем продаж, и рентабельность относятся к количественным показателям, которые можно выразить в цифрах. Но цели могут быть поставлены и в качественных показателях. Например, «повысить качество обслуживания клиентов в магазине».

Для таких целей очень важно продумать критерии оценки. Другими словами, как вы сможете понять, повысилось качество обслуживания или нет.

Оценить выполнение таких целей можно разными способами. Вот основные из них:

  • Анализ косвенных данных. Например, оценить качество обслуживания можно по количеству и содержанию записей в Книге жалоб и предложений. А степень удовлетворенности клиентов можно косвенно оценить по количеству ушедших за оцениваемый период времени клиентов относительно прошлых периодов.
  • Экспертные оценки по стандартизированным формам. В качестве экспертов могут выступать как сотрудники компании, так и сторонние специалисты, консультанты. При выборе экспертов важно проверить насколько каждый конкретный эксперт заинтересован в результатах оценки с одной стороны, и насколько объективно и профессионально он может проводить оценку, с другой.
  • Опросные методы. Например, можно опросить клиентов, насколько они удовлетворены качеством обслуживания или опросить сотрудников, насколько они удовлетворены условиями труда. Использование опросов имеет смысл только в том случае, если они проводятся на регулярной основе и можно сравнить между собой данные опросов. Разовый же опрос показывает только, что называется, моментальный срез ситуации, но не отражает динамики процесса.
  • Экспериментальные методы. Наиболее распространенный экспериментальный метод – это акции «Таинственный покупатель» или пробные покупки, когда специально обученные люди приходят в компанию под видом клиентов и затем по специально разработанной форме оценивают качество обслуживания.

Как вы поняли, мы расположили данные методы по возрастанию трудоемкости и стоимости. Каждый раз, решая каким образом оценивать выполнение той или иной цели, стоит сразу же анализировать, а стоит ли используемый метод тех затрат, которые потребует его проведение.

 

В целом количество целей не должно быть слишком большим, однако имеет смысл проверить, все ли важные направления деятельности вы учли, нет ли таких целей, которые особо важны для вас на планируемый период, а вы забыли о них. Например, для вас является настоящим бичом дебиторская задолженность, ваши клиенты не торопятся оплачивать счета и из-за этого вы вынуждены постоянно пополнять свои оборотные средства за счет кредитов, а это дополнительные расходы. Если это так, то в целях обязательно должен быть пункт о дебиторской задолженности.

Общий список возможных направлений формулирования целей выглядит следующим образом:

  1. Цели по основной деятельности
    • финансовые показатели (прибыль, рентабельность, величина оборотного капитала, сроки и величина дебиторской задолженности, ликвидность, окупаемость инвестиций и т.д.)
    • маркетинговые показатели (объем продаж, в том числе по различным направлениям, доля рынка, соотношение новых и постоянных клиентов, представительства и филиалы, ассортимент, удовлетворенность клиентов, качество обслуживания и т.д.)
    • производственные показатели (производительность, производственные мощности, качество продукции, сырье и материалы и т.д.)
    • прочие показатели (транспорт, склад, логистика, работа с поставщиками и т.д.)
  2. Развитие бизнеса
    • расширение /сокращение сфер деятельности
    • инвестиции
    • новые разработки
    • внедрение новых систем и технологий
  3. Имидж компании
  4. Обеспечение бизнеса
    • человеческие ресурсы
    • безопасность (юридическое обеспечение, информационная безопасность, экономическая безопасность и т.д.)
    • прочее

Конечно, неплохо задать ориентиры по всем направлениям, однако, как показывает опыт, работающий документ обычно краток и лаконичен, а все пояснения можно оформить Приложениями к Целям.

После того, как цели разработаны, важно проверить отвечают ли формулировки основным правилам, которые обеспечивают возможность их реализации и оценки.

Итак, цели должны быть:

  • Сформулированы четко и ясно (однозначно восприниматься всеми сотрудниками).
  • Конкретными и измеримыми (по возможности количественно).
  • Ограничены тем, что вы сможете проконтролировать; если никак не удается выбрать простой и недорогой способ оценки для цели (а значит и задать показатель), то лучше вообще отказаться от такой формулировки. Важно помнить, что расходы на оценку выполнения целей ни в коем случае не должны превышать выгоды от ее реализации. Это особенно касается качественных показателей целей.
  • Цели должны быть достижимы, но не слишком легко; их достижение должно требовать усилий; новые цели должны быть в любой случае напряженнее, чем уже достигнутые результаты.
  • Четко отражать порядок приоритетов. Цели, которые нужно достичь во что бы то ни стало, важно отметить как самые важные и приоритетные.
  • В цели должны попасть действительно важные вещи, не стоит фиксировать мелкие задачи, иначе ваши цели превратятся в многостраничный документ, а это не годится, так как в идеале целей должно быть столько, чтобы их можно было легко запомнить наизусть.
  • Цели должны быть рассчитаны на определенный период времени.
  • Цели должны быть позитивными и мотивирующими.
  • Цели должны быть согласованы между собой.

Примеры неправильно сформулированных целей:

  • Объем продаж – 2 млн. долларов (неизвестно время выполнения, не понятно – в целом по компании или по отдельному проекту, не указаны сроки)
  • За 2006 год утроить общий объем продаж компании (недостижимая цель, слишком амбициозно)
  • Повысить известность компании (не измеримая цель – не понятно, что такое известность, как оценить, повысилась известность или нет)

Пример правильно сформулированных целей:

  • К 2006 году довести общий объем продаж компании до 2 млн. долларов в месяц
  • На 2006 год определить приоритетным бренд «ШИК», за 2006 год повысить объем продаж по бренду «ШИК» в 2 раза.
  • Через 3 года войти в первую десятку компаний отраслевого рейтинга

В результате работы по постановке целей, на выходе, вы должны иметь краткий документ, в котором четко обозначены те цели, к которым вы стремитесь, и критерии оценки, на основании которых вы сможете сказать, достигли вы намеченных целей или нет.

(Продолжение в следующем номере)

 

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru