Аксима

УРОК ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ ЦЕЛЕЙ.
Скриптунова Е.А.
Ателье июнь 2006

В предыдущей статье мы начали разговор о целях компании: что такое цели организации, зачем нужно ставить цели, каким образом это делать и как добиться четкости формулировок, для того чтобы можно было легко оценить полученные результаты. В данной статье серии мы продолжим начатую тему и обсудим вопросы постановки целей в компании: каким образом лучше организовать процесс разработки целей.

Сразу отметим, что процесс разработки целей также важен, как и собственно цели, полученные в результате этого процесса. Разработка целей предполагает:

И только после того, как проделана вся эта работа, можно приступать собственно к постановке целей. Цели, сформулированные без детального анализа чаще всего представляют собой плохой ориентир в деятельности и их уже очень скоро приходиться корректировать.

Возможно два принципиально отличных подхода к разработке целей компании. Первый состоит в том, что разработка целей осуществляется самим руководителем (или если компания относительно большая – поручается специальному подразделению, отвечающему за стратегическое развитие). Второй способ предусматривает привлечение к процессу разработки целей всей управленческой команды.

Если вы уверены в себе и не ожидаете услышать никаких умных мыслей от своих

подчиненных, то процесс разработки целей будет состоять в том, что вы просто сядете, подумаете, проанализируете имеющиеся данные, ответите на все вышеперечисленные вопросы и напишите цели. Примерно как в известном стишке: «Что нам стоит дом построить? Только вырыть котлован, и пустить по рельсам кран, и в хорошую погоду подвести тепло и воду, и только потом, начать и кончить новый дом».

В пользу такого способа постановки целей говорит его быстрота. Однако минусов значительно больше: вы не сможете увидеть ситуацию с разных сторон, можете упустить какие-то нюансы, а, кроме того, сотрудники могут не понять вашей логики и тех посылов, из которых вы исходили. И тогда вас ждут в лучшем случае споры и бесконечные вопросы, а в худшем – тихое сопротивление и игнорирование разработанных вами в одиночку целей.

Поэтому более предпочтителен коллегиальный способ постановки целей. Оптимальный (наиболее быстрый и продуктивный) вариант разработки целей таким способом состоит в проведении серии совещаний в форме мозгового штурма.

К первому совещанию нужно готовиться особенно тщательно, так как его целесообразно посвятить обсуждению текущего состояния компании. Если у вас уже были цели в прошлом году – задача упрощается. Достаточно только составить отчет о выполнении этих целей по каждому пункту. Если же целей не было, и вы пытаетесь их разработать в первый раз, можно взять за основу перечень направлений формулирования целей, приведенный нами в предыдущей статье. По каждому пункту нужно зафиксировать то состояние, которое компания достигла на текущий момент. Возможно, по каким-то пунктам у вас не будет готовых ответов. В этом случае, прежде чем созывать совещание, нужно запросить у специалистов необходимые данные. Например, вы не знаете, какова сейчас рентабельность вашего бизнеса и как вообще вел себя данный показатель в прошлом году. В таком случае вам необходимо запросить эти данные (динамика рентабельности за прошлый год) у вашего специалиста по финансам. Если такого в вашей компании нет, то придется самому рассчитать данный показатель, призвав на помощь бухгалтера. Но не стоит поручать такие расчеты бухгалтерам, данные бухгалтерского учета обычно существенно отличаются от данных управленческого учета, и полученные вами результаты не будут отражать действительное положение дел.

Итак, на первом совещании вы докладываете результаты работы компании за прошедший период для того, чтобы управленческая команда представляла себе текущую ситуацию в компании.

Дальнейшее обсуждение имеет смысл проводить по схеме классического SWOT -анализа. SWOT – это аббревиатура от первых букв английских слов: сила (сильные стороны), слабость (слабые стороны), возможности, опасности. Соответственно суть анализа состоит в том, чтобы оценить сильные и слабые стороны компании и сопоставить их с опасностями и возможностями внешней среды компании.

SWOT -анализ лучше проводить в два этапа. На первом совещании имеет смысл составить общие списки сильных и слабых сторон вашей компании. Очень важно, чтобы имели возможность высказаться все участники обсуждения. Чтобы этого добиться, можно использовать классическую процедуру мозгового штурма.

Ведущий задает одну тему для обдумывания, вопрос. Например, каковы сильные стороны нашей компании. И поясняет основные принципы проведения мозгового штурма: поощряются любые идеи, никакой критики, учитываться будут все мнения.
Все участники совещания индивидуально записывают на отдельный лист свои ответы. Чем больше участник сможет написать – тем лучше. На это отводиться определенное время, например, 10 минут.
Далее ведущий опрашивает всех участников по очереди. Каждый участник называет по одному ответу, если варианты ответа повторяются, они не называются. Так продолжается до тех пор, пока идеи не иссякнут. Ведущий фиксирует все ответы.
Далее можно проанализировать полученный результат. Для этого прежде всего необходимо исключить из списка те пункты, которые не разделяются всеми участниками. Например, только один участник в качестве слабой стороны компании называет недостаточную активность. Все же остальные придерживаются другого мнения и могут обосновать его. Бывает и наоборот. Кто-то заметил какую-то особенность компании, тогда как другие ее не видят. Но поле того, как данный участник пояснил свою позицию с ним согласились и другие участники. Далее скорректированную таким образом информацию структурируют по какому-либо признаку. Классификацию сильных и слабых сторон можно проводить по функциональным областям компании: производство (основное бизнес-процесс), маркетинг и продажи, финансы, персонал, общее управление.

После того, как составлен общий классифицированный список сильных и слабых сторон, он раздается всем участникам. До следующего совещания они обдумывают полученные результаты.

На втором совещании SWOT -анализ завершается. Если у кого-то из участников появились дополнения в список сильных и слабых сторон компании – они вносятся. Далее по той же схеме составляются списки возможностей и опасностей, которые исходят от внешней среды.

Далее в зависимости от скорости работы вашей группы вам потребуется провести еще 2-5 совещаний.

Ключевые вопросы, которые имеет смысл обсудить на следующем совещании относятся к анализу рыночной ситуации:

Чтобы проще было искать ответы на эти вопросы можно составить матрицу SWOT -анализа. На пересечении разделов образуются поля. В каждом из этих полей рассматриваются все возможные парные комбинации (первая цифра - строки, вторая – столбцы) и выделяются те, которые особенно значимы. Приведем пример такой матрицы для компании производящей швейные аксессуары (сокращенный вариант).

Возможности

Рост рынка швейной промышленности, соответственно растущий спрос на продукцию
Возможность получения госзаказа
Возможность бесплатно обучить персонал в рамках программы поддержки отечественного производителя

Угрозы

Высокая вероятность повышения цен на импортные комплектующие
Развитие конкуренции в регионах, появление новых компаний
Конкуренты могут перекупить квалифицированные кадры

Сильные стороны

Собственное большое производственное помещение
Новое оборудование
Квалифицированные рабочие кадры
Стабильный кадровый состав, невысокая текучесть, высокая приверженность персонала компании.
Достаточная известность на рынке

1.1. Собственное помещение позволит нам существенно увеличить объемы производства и удовлетворить растущий спрос

2.1. Новое оборудование справится с возросшей загрузкой.

1.2. При получении госзаказа собственное помещение будет рассматриваться как преимущество

2.2. Новое оборудование – преимущество при получение госзаказа.

5.2. Известность – преимущество при получении госзаказа

4.3. Направление персонала на обучение еще больше повысит его приверженность компании

1.1. Чтобы снизить зависимость от импортных комплектующих возможно наладить их производство на собственных производственных площадях.

5.2. Достаточная известность поможет в конкурентной борьбе, продолжать поддерживать известность.

4.3. Меньше вероятности, что лояльный персонал уйдет к конкурентам. Продолжать поддерживать приверженность.

Слабые стороны

Слабая связь с регионами, эпизодичность заказов, отсутствия контроля за ситуацией, «плавающая» клиентская база
Недостаток грамотных и инициативных руководителей
Неритмичность производства, сильная зависимость от зарубежных поставщиков.
Неудовлетворенность клиентов ненадежностью поставок

1.1. Растет спрос, значит нужно больше внимания уделять регионам, отладить работу с ними на системном уровне.

2.3. Повысить квалификацию руководителей можно за счет участия в бесплатной программе.

1.2. Получение госзаказа сформирует ядро клиентской базы, создаст «подушку безопасности».

3.1. Необходимо найти замену зарубежным поставщикам.

1.2. Нужно срочно сформировать региональную политику, создать систему работы с регионами

4.2. Клиенты могут уйти к конкурентам из-за ненадежности поставок, отладить логистику, отказаться от ненадежных поставщиков.

Также очень важно обсудить и зафиксировать каковы конкурентные преимущества вашей компании. Конкурентные преимущества – это те сильные стороны компании, которых нет у ее конкурентов.

И на завершающей стадии обсуждений важно выявить все ограничения, которые есть у вашей компании, и подумать, можно ли как-то их устранить. Очень часто ограничения связаны с ключевыми проблемами. Например, такое ограничение как отсутствие квалифицированных кадров может вытекать из проблемы неоптимальной системы мотивации. Поэтому важно выделить несколько ключевых проблем компании (не более 5) на разрешении которых имеет смысл сконцентрировать свои усилия.

В любом случае, когда цели будут сформулированы (а это последний этап обсуждений), необходимо будет проверить – нет ли таких ограничений, который препятствовали бы их достижению. Предположим, вы запланировали выйти на международный рынок и поставлять свою продукцию на экспорт, но у вас есть для этого ограничения: нет никакого опыта в этом направлении и нет соответствующих специалистов. Данное ограничение вполне устранимо – достаточно лишь принять на работу нужного специалиста. Но могут быть и трудно преодолимые ограничения. Например, для расширения производства вам необходимо закупить дорогостоящее оборудование. Однако у вас недостаточно собственных средств на это, а кредит в банке вам предлагают только под такой процент, который вы не сможете окупить. Данное ограничение преодолеть не так просто. И нужно будет подумать о каких-то промежуточных вариантах решения проблемы, например, изменить сроки реализации цели по расширению производства, либо рассмотреть варианты альтернативные покупке (аренда, лизинг).

Мы видим, что процесс постановки целей довольно трудоемкая процедура, особенно если к нему привлечена вся управленческая команда. Вам придется потратить на этот процесс 1,5 – 2 месяца как минимум, но в итоге вы получите не только разработанные, ясно понимаемые и принимаемые вашими коллегами цели, но слаженную команду. Потому что нет ничего лучше для командообразования – чем совместное решение непростой задачи.